導語：如何才能寫好一篇應收賬款獎懲(cheng)考核辦(ban)法，這就需要(yao)搜集(ji)整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：軍工科研單位；應收賬款；管理

中圖分類號：F27　文獻標識(shi)碼：A

一、引言

推行以現(xian)金(jin)流(liu)量為核(he)心(xin)的(de)(de)全面預算(suan)管理(li)，是近幾年管理(li)者追(zhui)求實(shi)現(xian)企(qi)業(ye)(ye)價值最大化目標的(de)(de)重(zhong)要手段，而應(ying)(ying)收賬(zhang)款作為影響現(xian)金(jin)流(liu)量的(de)(de)主要因素又(you)成為現(xian)金(jin)流(liu)量管理(li)的(de)(de)重(zhong)點(dian)與難點(dian)，應(ying)(ying)收賬(zhang)款的(de)(de)持(chi)續上升，壞(huai)賬(zhang)的(de)(de)增加，困擾著(zhu)企(qi)業(ye)(ye)經(jing)營(ying)(ying)活動的(de)(de)開展(zhan)。特別是軍工(gong)(gong)科(ke)研事業(ye)(ye)單(dan)位(wei)，隨(sui)著(zhu)經(jing)營(ying)(ying)領域的(de)(de)擴張，經(jing)營(ying)(ying)業(ye)(ye)務(wu)逐步從競(jing)爭相對平(ping)和的(de)(de)軍品市場向競(jing)爭激烈的(de)(de)民品轉化，如何應(ying)(ying)對應(ying)(ying)收賬(zhang)款持(chi)續上升這一提升財(cai)務(wu)管理(li)水平(ping)、擴大發展(zhan)的(de)(de)瓶頸(jing)問題，更是許(xu)多軍工(gong)(gong)科(ke)研事業(ye)(ye)單(dan)位(wei)正在積極尋求破解良策的(de)(de)重(zhong)點(dian)。

二、應收(shou)賬款(kuan)持續上升

軍工(gong)科研事(shi)業(ye)單(dan)(dan)位(wei)，是國(guo)資委控制下的特(te)殊(shu)群體(ti)，在以完成國(guo)家(jia)軍工(gong)科研任(ren)務為(wei)第一(yi)使命的前(qian)提下，又要大力發展(zhan)民品、外貿等市場，實現價值最大化的經營目標。多(duo)重(zhong)任(ren)務、多(duo)重(zhong)身份及不同角色(se)之間(jian)的轉換，使軍工(gong)科研事(shi)業(ye)單(dan)(dan)位(wei)的應(ying)收賬(zhang)款(kuan)(kuan)呈現逐(zhu)年(nian)上(shang)升(sheng)的現狀。以軍工(gong)電子(zi)行業(ye)某(mou)科研單(dan)(dan)位(wei)為(wei)例，該單(dan)(dan)位(wei)應(ying)收賬(zhang)款(kuan)(kuan)金額(e)2004年(nian)為(wei)6，100萬元，2008年(nian)達(da)12，000萬元，在5年(nian)內應(ying)收賬(zhang)款(kuan)(kuan)翻了近一(yi)倍，這(zhe)意味著應(ying)收賬(zhang)款(kuan)(kuan)對軍工(gong)科研事(shi)業(ye)單(dan)(dan)位(wei)的科研、經營活動的影響愈加顯著。

三(san)、形成(cheng)應收(shou)賬款持(chi)續(xu)上升的原(yuan)因

(一)經營(ying)規(gui)模(mo)的(de)快(kuai)速(su)擴(kuo)張，夸大單位(wei)經營(ying)成果。應(ying)收(shou)(shou)賬(zhang)款(kuan)發(fa)生的(de)主(zhu)要目的(de)是增強(qiang)企業競爭力，提高(gao)產(chan)品市場占有率，擴(kuo)大產(chan)品銷量和利潤的(de)實現(xian)，是企業擴(kuo)張期采取(qu)的(de)主(zhu)要手(shou)段。近幾年，由于國際、國內(nei)形勢(shi)的(de)快(kuai)速(su)變化，使(shi)(shi)軍工科研事業單位(wei)普(pu)遍處(chu)于經營(ying)規(gui)模(mo)快(kuai)速(su)增長的(de)黃金期，經營(ying)規(gui)模(mo)不斷提升(sheng)。在這期間，一部分單位(wei)片面追(zhui)求銷售額，管理手(shou)段滯后，應(ying)收(shou)(shou)賬(zhang)款(kuan)數額加大又不能(neng)及時回收(shou)(shou)，使(shi)(shi)資金形成惡性循環，在單位(wei)經營(ying)規(gui)模(mo)擴(kuo)大的(de)同時，并未使(shi)(shi)經濟效益得到(dao)快(kuai)速(su)增長，反而容易出現(xian)現(xian)金流不暢，影(ying)響單位(wei)正常的(de)生產(chan)經營(ying)活(huo)動現(xian)象。

應(ying)收(shou)(shou)賬(zhang)款的快速增(zeng)長，虛增(zeng)了(le)賬(zhang)面(mian)上(shang)的銷(xiao)售收(shou)(shou)入，在(zai)一定(ding)程度(du)上(shang)夸(kua)大了(le)單位的經營成果(guo)，增(zeng)加了(le)單位的風(feng)險成本。

(二)經(jing)營(ying)領(ling)域變化(hua)，競爭(zheng)意識薄(bo)(bo)弱。這是軍(jun)工科研(yan)事業(ye)單位特(te)有的(de)導致應(ying)收(shou)賬款(kuan)(kuan)上升的(de)問題。軍(jun)工科研(yan)事業(ye)單位在(zai)經(jing)營(ying)規模擴張的(de)過程中，經(jing)營(ying)領(ling)域逐(zhu)漸由軍(jun)品市場向民品市場及外貿市場延伸(shen)，并且呈現出逐(zhu)年增加的(de)趨勢。由于軍(jun)工科研(yan)事業(ye)單位長期處于以完成國家軍(jun)工任務(wu)為(wei)主(zhu)的(de)經(jing)營(ying)特(te)色(se)中，市場經(jing)濟觀念薄(bo)(bo)弱，管理制度和管理手段(duan)相對落后，對市場變化(hua)的(de)應(ying)對能力較弱，導致應(ying)收(shou)賬款(kuan)(kuan)大幅上升。

(三)合(he)(he)(he)(he)同(tong)(tong)交(jiao)付周期(qi)(qi)過長(chang)，客戶(hu)延期(qi)(qi)付款(kuan)(kuan)。一些業(ye)務(wu)員，為(wei)了爭取經營業(ye)績，在(zai)簽(qian)訂(ding)銷售合(he)(he)(he)(he)同(tong)(tong)時(shi)，并未對合(he)(he)(he)(he)同(tong)(tong)完工(gong)的時(shi)點與研制(zhi)、生產人(ren)員進行(xing)充分的溝通，在(zai)不具備按(an)期(qi)(qi)完成(cheng)合(he)(he)(he)(he)同(tong)(tong)的條件下(xia)簽(qian)訂(ding)銷售合(he)(he)(he)(he)同(tong)(tong)，以搶抓(zhua)訂(ding)單，結(jie)果(guo)導致合(he)(he)(he)(he)同(tong)(tong)不能按(an)期(qi)(qi)履行(xing)，造成(cheng)客戶(hu)延期(qi)(qi)支付合(he)(he)(he)(he)同(tong)(tong)款(kuan)(kuan)，應收賬款(kuan)(kuan)逐節(jie)攀升的被(bei)動局面(mian)。長(chang)此以往，還可導致單位誠(cheng)信度下(xia)降，失去長(chang)期(qi)(qi)合(he)(he)(he)(he)作的客戶(hu)，應收賬款(kuan)(kuan)無(wu)法收回(hui)。

(四(si))賬(zhang)(zhang)目(mu)核對不清，客戶拒絕付款(kuan)(kuan)(kuan)。內(nei)控制度(du)(du)建設薄弱也是軍工(gong)科研事(shi)業單位在長(chang)(chang)(chang)期落后管理體制下(xia)運行形(xing)成的(de)一個弊端。銷售部(bu)門、財務部(bu)門對應收賬(zhang)(zhang)款(kuan)(kuan)(kuan)的(de)管理職責(ze)不清，任(ren)務分工(gong)不明確。業務人員(yuan)的(de)主(zhu)要精力集(ji)中(zhong)在開(kai)拓市場、簽(qian)訂合(he)同上，財務人員(yuan)的(de)主(zhu)要精力集(ji)中(zhong)在內(nei)部(bu)對賬(zhang)(zhang)、核實收入上，結果單位內(nei)部(bu)沒(mei)有職能部(bu)門與客戶形(xing)成定(ding)期對賬(zhang)(zhang)，時間一長(chang)(chang)(chang)，與客戶的(de)賬(zhang)(zhang)目(mu)就日益混亂不清，這就成為客戶不支付賬(zhang)(zhang)款(kuan)(kuan)(kuan)的(de)理由，也導致(zhi)應收賬(zhang)(zhang)款(kuan)(kuan)(kuan)增加，特(te)別是期限較長(chang)(chang)(chang)的(de)應收賬(zhang)(zhang)款(kuan)(kuan)(kuan)回款(kuan)(kuan)(kuan)難(nan)度(du)(du)加大(da)。

四、解決應(ying)收(shou)賬款持(chi)續(xu)上升的(de)對策(ce)

(一)樹立(li)市(shi)(shi)場(chang)觀念，增強(qiang)(qiang)競爭意識。“民”是近些年(nian)軍(jun)工科研(yan)事業(ye)單(dan)位主要的(de)(de)(de)經(jing)營理念。很(hen)多科研(yan)事業(ye)單(dan)位的(de)(de)(de)銷(xiao)售(shou)由國(guo)家計劃性(xing)、技術(shu)含量、技術(shu)壟斷(duan)性(xing)比較(jiao)強(qiang)(qiang)，競爭相對平和的(de)(de)(de)軍(jun)品市(shi)(shi)場(chang)向市(shi)(shi)場(chang)經(jing)濟(ji)(ji)為主，競爭激烈的(de)(de)(de)民品及外貿市(shi)(shi)場(chang)轉變。營銷(xiao)市(shi)(shi)場(chang)的(de)(de)(de)變化，要求軍(jun)工科研(yan)事業(ye)單(dan)位要以信(xin)用經(jing)濟(ji)(ji)原則(ze)來應對應收賬款(kuan)的(de)(de)(de)增長。按照市(shi)(shi)場(chang)規則(ze)，在市(shi)(shi)場(chang)規則(ze)內(nei)(nei)辦(ban)事，不應將系統內(nei)(nei)客戶、老朋(peng)友客戶等因素參與其中(zhong)，更不能因此而損害單(dan)位的(de)(de)(de)利益。

(二)完(wan)善合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)評(ping)估(gu)體系(xi)，提高(gao)合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)履約率。簽訂(ding)(ding)銷售(shou)(shou)(shou)合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)是(shi)(shi)一件很嚴肅(su)的(de)(de)法律行為，一旦合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)簽訂(ding)(ding)成(cheng)立(li)(li)，我(wo)們就必須按照(zhao)合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)條(tiao)(tiao)款(kuan)(kuan)和(he)時(shi)(shi)間嚴格執行，這(zhe)是(shi)(shi)一個單位，特(te)別是(shi)(shi)軍工科(ke)研(yan)(yan)事業(ye)單位處(chu)于(yu)轉型期(qi)時(shi)(shi)在(zai)市場經(jing)濟中(zhong)立(li)(li)足(zu)的(de)(de)根本。只有雙方的(de)(de)誠信，才能促(cu)成(cheng)雙方的(de)(de)共贏，才能將銷售(shou)(shou)(shou)收(shou)入切實變(bian)成(cheng)現(xian)實的(de)(de)收(shou)益，而不是(shi)(shi)賬(zhang)面的(de)(de)收(shou)入和(he)應(ying)收(shou)賬(zhang)款(kuan)(kuan)的(de)(de)節(jie)節(jie)攀(pan)升。軍工科(ke)研(yan)(yan)事業(ye)單位要建立(li)(li)、健(jian)全合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)評(ping)估(gu)體系(xi)，特(te)別是(shi)(shi)對(dui)重(zhong)要客戶(hu)、高(gao)技(ji)術含量(liang)產品(pin)(pin)的(de)(de)銷售(shou)(shou)(shou)合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)，在(zai)簽訂(ding)(ding)銷售(shou)(shou)(shou)合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)時(shi)(shi)要分(fen)級(ji)次(ci)、分(fen)部(bu)門對(dui)相關合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)條(tiao)(tiao)款(kuan)(kuan)進(jin)行評(ping)估(gu)，以科(ke)學、嚴謹的(de)(de)態度(du)對(dui)產品(pin)(pin)技(ji)術指(zhi)標、交貨(huo)期(qi)、驗(yan)收(shou)期(qi)、價(jia)格、付(fu)款(kuan)(kuan)方式(shi)、付(fu)款(kuan)(kuan)價(jia)格進(jin)行評(ping)估(gu)，以合(he)(he)理確定合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)訂(ding)(ding)立(li)(li)條(tiao)(tiao)件，避免日后處(chu)理應(ying)收(shou)賬(zhang)款(kuan)(kuan)時(shi)(shi)與客戶(hu)由于(yu)合(he)(he)同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)執行問(wen)題而產生分(fen)歧，帶來經(jing)營(ying)風險。

(三(san))穩定(ding)產(chan)品(pin)(pin)市(shi)場(chang)，提升產(chan)品(pin)(pin)質量(liang)。軍工(gong)科研(yan)事(shi)業單位(wei)主要營(ying)銷的(de)軍品(pin)(pin)市(shi)場(chang)是部隊、航空、航天、核工(gong)業等國家(jia)管控的(de)部門，近年來隨著民(min)(min)營(ying)企業技術、實(shi)力的(de)不(bu)斷壯(zhuang)大，國家(jia)也將這部分(fen)民(min)(min)營(ying)企業納入軍品(pin)(pin)市(shi)場(chang)，軍品(pin)(pin)市(shi)場(chang)的(de)競爭也在加劇，同時(shi)軍工(gong)科研(yan)事(shi)業單位(wei)又在積極開拓民(min)(min)品(pin)(pin)和外貿市(shi)場(chang)，市(shi)場(chang)壓力越來越大。

提升產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量、增(zeng)強單位(wei)競爭力、穩定產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)市(shi)場(chang)、增(zeng)加銷售收(shou)入，是減少應(ying)收(shou)賬款持續上升的(de)根本(ben)(ben)途徑(jing)之一。“打(da)鐵還得自(zi)身硬”，軍工科研事業單位(wei)首先應(ying)提供能滿足客(ke)戶(hu)質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量要求的(de)產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)，并(bing)長期保(bao)持質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量標(biao)準不降低(di)，只有在(zai)自(zi)身產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量上做(zuo)好(hao)文(wen)章，才(cai)有資本(ben)(ben)去做(zuo)好(hao)市(shi)場(chang)并(bing)按時回收(shou)貨款。當(dang)(dang)前，大(da)多產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)處于供大(da)于求的(de)狀態，新品(pin)(pin)(pin)開發難度大(da)，誰的(de)產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量穩定，服(fu)務水平高(gao)，誰就會在(zai)市(shi)場(chang)上受到客(ke)戶(hu)的(de)青(qing)睞。企業首先應(ying)穩定自(zi)身產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量，如(ru)能不斷提高(gao)自(zi)身產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量當(dang)(dang)然更(geng)好(hao)，千萬不要在(zai)初打(da)市(shi)場(chang)時將質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量提得高(gao)高(gao)的(de)，價格壓得低(di)低(di)的(de)，一上量后(hou)就因(yin)(yin)降低(di)成本(ben)(ben)等(deng)原因(yin)(yin)而影(ying)響質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量，應(ying)該知(zhi)道產(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)質(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)量的(de)降低(di)和(he)波動是應(ying)收(shou)賬款增(zeng)加的(de)主(zhu)要原因(yin)(yin)之所在(zai)。

(四)重視評價客戶(hu)等級，不(bu)(bu)斷完善收賬政(zheng)策。真(zhen)正的(de)(de)(de)賒銷風險不(bu)(bu)在(zai)于客戶(hu)而在(zai)于單位內(nei)部(bu)。在(zai)信(xin)用(yong)評價基礎(chu)相對(dui)薄弱的(de)(de)(de)軍工科研事業單位，制(zhi)定(ding)出一套合理的(de)(de)(de)信(xin)用(yong)政(zheng)策(包含信(xin)用(yong)標準、信(xin)用(yong)條件、收賬政(zheng)策)，對(dui)客戶(hu)進行分門別類的(de)(de)(de)管理，對(dui)抑制(zhi)應收賬款的(de)(de)(de)快(kuai)速增長(chang)、提高資金使用(yong)效益顯得尤(you)為(wei)重要(yao)。

在評價客(ke)戶(hu)等級時需(xu)對客(ke)戶(hu)的(de)信用品質、償(chang)付能力進行深入的(de)調查，分析客(ke)戶(hu)的(de)現金持有(you)量與調劑能力能否滿足兌現的(de)需(xu)要，還應把逾期債權客(ke)戶(hu)作為(wei)評價客(ke)戶(hu)等級的(de)重點。

對(dui)(dui)于惡意拖欠(qian)、信用(yong)品質差(cha)的客戶，應當堅決(jue)從信用(yong)清單中(zhong)除名，不再對(dui)(dui)其賒銷(xiao)，并加緊催(cui)(cui)收(shou)所欠(qian)款，態度要強(qiang)硬，催(cui)(cui)收(shou)無果的要聯合伙(huo)伴企(qi)業(ye)向(xiang)(xiang)法院；對(dui)(dui)信用(yong)記(ji)錄一(yi)向(xiang)(xiang)正常(chang)、良(liang)好的客戶，在(zai)(zai)去電發函的基(ji)礎上，再派人面對(dui)(dui)面地進行溝通，爭取在(zai)(zai)延續、增進相(xiang)互業(ye)務關系中(zhong)妥善地解決(jue)賬款拖欠(qian)問(wen)題。

(五(wu))及(ji)時清理(li)核對賬(zhang)目，形成(cheng)具(ju)有法律效率的(de)文(wen)(wen)書(shu)。財務(wu)部門要嚴格按照(zhao)會計制度的(de)規定，對應收賬(zhang)款日清月(yue)結(jie)，每月(yue)形成(cheng)按客(ke)戶(hu)(hu)分(fen)類的(de)“應收賬(zhang)款余(yu)額表”，在與銷售人員(yuan)及(ji)時溝(gou)通核對的(de)同(tong)(tong)時，還應每隔三個月(yue)或半(ban)年就必須同(tong)(tong)客(ke)戶(hu)(hu)核對一次賬(zhang)目，避免雙方財務(wu)上(shang)的(de)差距像滾雪球一樣越(yue)滾越(yue)大，而造成(cheng)壞賬(zhang)現象。同(tong)(tong)時，對賬(zhang)之后要形成(cheng)具(ju)有法律效率的(de)文(wen)(wen)書(shu)，而不是口頭承諾。

財務部(bu)門在應收賬款(kuan)核(he)對(dui)時要對(dui)以下(xia)幾種容易造成單(dan)據、金(jin)額、賬目出現(xian)誤差的(de)情況(kuang)特別(bie)關(guan)注：一是產(chan)品(pin)(pin)數(shu)量多(duo)、品(pin)(pin)種多(duo)、規格多(duo)的(de)大(da)訂單(dan)欠(qian)款(kuan)客(ke)戶；二是因產(chan)品(pin)(pin)齊(qi)套性和檢驗周期不確定而沒有明確回(hui)款(kuan)期的(de)欠(qian)款(kuan)客(ke)戶；三是產(chan)品(pin)(pin)出現(xian)平調、退貨、返修(xiu)、再加工、換貨等影響(xiang)正常回(hui)款(kuan)；四(si)是欠(qian)款(kuan)客(ke)戶有多(duo)筆(bi)欠(qian)款(kuan)，但不能按照(zhao)單(dan)對(dui)單(dan)(銷售(shou)發票或單(dan)據)逐一回(hui)款(kuan)。

(六)完善考核辦法，控(kong)(kong)制與激(ji)勵并舉。軍工科(ke)研事業單位長期以來以承接國家指(zhi)令性任務為(wei)主，內部管控(kong)(kong)制度建設相對薄弱，實施全面的(de)考(kao)核(he)管理(li)辦法，采取合適的(de)控(kong)(kong)制與激(ji)勵政策并舉，可極大地抑(yi)制應收賬款的(de)增長。

篇2

【關鍵(jian)詞】中小航運企業；應收賬款；管理

應收(shou)賬(zhang)款(kuan)(kuan)是(shi)指企業因提供船舶貨(huo)(huo)運服(fu)務(wu)，應向貨(huo)(huo)主或貨(huo)(huo)代單位收(shou)取的(de)(de)運費款(kuan)(kuan)項。目前(qian)我國航(hang)運市(shi)場(chang)已是(shi)貨(huo)(huo)方(fang)市(shi)場(chang)，運力過剩、貨(huo)(huo)源復雜、競爭激烈。在世界金(jin)融危(wei)機的(de)(de)持續(xu)蔓延下，運價持續(xu)低迷，人(ren)工成本和油價還(huan)維持在相(xiang)(xiang)對高價位上，航(hang)運業已陷入整(zheng)個行(xing)業普遍虧損的(de)(de)困境之(zhi)中(zhong)(zhong)。中(zhong)(zhong)小(xiao)航(hang)運企業因缺乏穩定的(de)(de)大(da)(da)客戶資源、資金(jin)實力單薄等因素，面(mian)臨(lin)著更加(jia)困難的(de)(de)局面(mian)，保持企業營(ying)運的(de)(de)資金(jin)正常周轉是(shi)重(zhong)中(zhong)(zhong)之(zhi)重(zhong)。但是(shi)應收(shou)賬(zhang)款(kuan)(kuan)額度不斷擴大(da)(da)狀(zhuang)況(kuang)，嚴重(zhong)拖累中(zhong)(zhong)小(xiao)航(hang)運企業的(de)(de)資金(jin)周轉速(su)度，也帶來了相(xiang)(xiang)應的(de)(de)的(de)(de)壞(huai)賬(zhang)損失風(feng)險，所以應收(shou)賬(zhang)款(kuan)(kuan)的(de)(de)管理問(wen)題(ti)也成為了中(zhong)(zhong)小(xiao)航(hang)運企業經營(ying)活動中(zhong)(zhong)日(ri)益重(zhong)要的(de)(de)問(wen)題(ti)。

造成應收賬款幅(fu)度(du)和壞賬風險上升的原因主要(yao)有：

1、貨代公(gong)司合(he)(he)作風險(xian)。中(zhong)(zhong)小航運(yun)公(gong)司大多(duo)通過(guo)市場從(cong)中(zhong)(zhong)小貨代公(gong)司承接航運(yun)業務，因貨源(yuan)雜，貨物批量小，運(yun)輸周期短，一(yi)般以江海聯運(yun)航線為多(duo)，而目前市場上中(zhong)(zhong)小貨代公(gong)司魚龍混(hun)雜，貨代業務操作不規范(fan)，貨源(yuan)多(duo)手(shou)轉代，合(he)(he)同(tong)多(duo)為格式化(hua)條款，有時僅為口頭承諾，一(yi)旦發生爭議，輕則拖欠運(yun)費，重則發生壞賬，存在極大的(de)經(jing)營風險(xian)。

2、大(da)(da)客(ke)戶延期(qi)支(zhi)付運費因(yin)素。為了(le)在激烈的競爭中(zhong)獲取市場份額，維(wei)持營運，常常采(cai)用大(da)(da)客(ke)戶延期(qi)支(zhi)付運費的結賬(zhang)方式，致使(shi)企(qi)業應收賬(zhang)款數量大(da)(da)幅上(shang)升，企(qi)業流動資(zi)金被大(da)(da)量占(zhan)用，加上(shang)中(zhong)小企(qi)業本身資(zi)金實力單薄，容易導致貨幣資(zi)金短(duan)缺(que)，產生資(zi)金周轉困難，從而影響企(qi)業正(zheng)常的生產經營。

為了加強應收賬款(kuan)管理，降低資金風險，中小航運企業要從以下(xia)幾(ji)方面加強綜合性(xing)防控(kong)工作(zuo)。

一(yi)、健全(quan)制度，規避風險

管理制度(du)是提高企業交易安(an)全(quan)性、規避潛在(zai)財務風險的有效保證(zheng)。

1、建立市(shi)場(chang)客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)(hu)風(feng)險調研制(zhi)度。經營業務部門必(bi)須深入了解市(shi)場(chang)客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)(hu)情況(kuang)(kuang)，收集客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)(hu)信息資(zi)(zi)料(liao)，對(dui)老客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)(hu)支(zhi)付運費的歷(li)史信用情況(kuang)(kuang)進行全面分析，建立客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)(hu)數(shu)據(ju)臺賬，開展動(dong)態(tai)維護管(guan)理，與(yu)財務部門建立客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)(hu)信息資(zi)(zi)源共享(xiang)機制(zhi)。對(dui)新業務的拓展、新客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)(hu)的開發，在可(ke)行性論(lun)(lun)證時(shi)，應重點論(lun)(lun)證新客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)(hu)的資(zi)(zi)信度，將(jiang)風(feng)險控制(zhi)和管(guan)理工作前移，減(jian)少履約后不能按(an)時(shi)收回運費的風(feng)險。

2、建立(li)合(he)同(tong)審(shen)批(pi)制度。企業在加強客(ke)戶(hu)(hu)管理的同(tong)時，應建立(li)合(he)同(tong)審(shen)批(pi)制度，健全合(he)同(tong)審(shen)批(pi)管理流程，從合(he)同(tong)層面上從嚴(yan)審(shen)核(he)客(ke)戶(hu)(hu)支付條款。

3、完善應收(shou)賬(zhang)(zhang)(zhang)(zhang)款(kuan)(kuan)臺(tai)賬(zhang)(zhang)(zhang)(zhang)管(guan)(guan)理制度。應收(shou)賬(zhang)(zhang)(zhang)(zhang)款(kuan)(kuan)臺(tai)賬(zhang)(zhang)(zhang)(zhang)是對企業發生的各項應收(shou)賬(zhang)(zhang)(zhang)(zhang)款(kuan)(kuan)業務(wu)內容進行詳(xiang)細記(ji)(ji)錄(lu)。業務(wu)部門(men)應做好應收(shou)賬(zhang)(zhang)(zhang)(zhang)款(kuan)(kuan)臺(tai)賬(zhang)(zhang)(zhang)(zhang)登記(ji)(ji)和管(guan)(guan)理工作，制訂反(fan)映業務(wu)及收(shou)款(kuan)(kuan)情況的統計(ji)表(biao)，及時(shi)登記(ji)(ji)合同履行及收(shou)款(kuan)(kuan)情況。

4、建立應(ying)收(shou)(shou)賬款(kuan)考(kao)(kao)核機(ji)制(zhi)。企業在下(xia)達年度經濟責(ze)任指標(biao)時(shi)，應(ying)同時(shi)下(xia)達應(ying)收(shou)(shou)賬款(kuan)回(hui)籠指標(biao)，明確獎懲考(kao)(kao)核辦法，健全應(ying)收(shou)(shou)賬款(kuan)責(ze)任考(kao)(kao)核獎懲機(ji)制(zhi)，強化當事(shi)部門和人員應(ying)收(shou)(shou)賬款(kuan)管理責(ze)任意(yi)識。

5、建立監督(du)(du)檢(jian)查制度。把(ba)應(ying)收(shou)賬款(kuan)賬目催收(shou)進度作為在公司例會(hui)上定期檢(jian)查的(de)內容，加強(qiang)財(cai)務部門與(yu)經(jing)(jing)營部門的(de)直接溝(gou)通，督(du)(du)促(cu)相關責(ze)任人加強(qiang)收(shou)款(kuan)工作力度，對(dui)逾期應(ying)收(shou)賬款(kuan)設立預(yu)警機制，發(fa)現問題立即啟(qi)動應(ying)對(dui)措(cuo)施(shi)，以(yi)杜絕壞賬損失的(de)發(fa)生。財(cai)務部門對(dui)應(ying)收(shou)賬款(kuan)的(de)監督(du)(du)管理(li)不能流(liu)于形式(shi)，應(ying)對(dui)經(jing)(jing)營部門經(jing)(jing)營過程的(de)資(zi)金(jin)流(liu)向、期限實施(shi)有效的(de)監督(du)(du)、管理(li)和(he)控制。

6、建立客(ke)戶(hu)(hu)信(xin)(xin)用(yong)限(xian)(xian)額(e)審(shen)核(he)制度(du)。長期(qi)、穩(wen)(wen)定的(de)(de)(de)(de)大(da)客(ke)戶(hu)(hu)是中(zhong)小(xiao)航運(yun)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)主要利潤來源。因此，為(wei)了與大(da)客(ke)戶(hu)(hu)保持長期(qi)穩(wen)(wen)定的(de)(de)(de)(de)合作，可(ke)以(yi)提供常用(yong)的(de)(de)(de)(de)信(xin)(xin)用(yong)經(jing)營方(fang)式，如“延期(qi)付款(kuan)(kuan)(kuan)”等優惠條(tiao)件。但是中(zhong)小(xiao)航運(yun)企(qi)業(ye)籌資能力相(xiang)對(dui)較弱，接受對(dui)方(fang)“延期(qi)付款(kuan)(kuan)(kuan)”條(tiao)款(kuan)(kuan)(kuan)時，要在公司流動資金可(ke)承受的(de)(de)(de)(de)能力范圍(wei)以(yi)內進行(xing)。在實施過程中(zhong)，要根據(ju)客(ke)戶(hu)(hu)資信(xin)(xin)調研(yan)等級，確定信(xin)(xin)用(yong)額(e)度(du)，嚴格(ge)實施信(xin)(xin)用(yong)限(xian)(xian)額(e)審(shen)核(he)。要建立客(ke)戶(hu)(hu)信(xin)(xin)用(yong)限(xian)(xian)額(e)管理流程，企(qi)業(ye)內部應建立經(jing)營主管、部門經(jing)理和總經(jing)理等分(fen)級審(shen)核(he)程序(xu)，規定好(hao)各(ge)級的(de)(de)(de)(de)“延期(qi)付款(kuan)(kuan)(kuan)”批(pi)準限(xian)(xian)額(e)，各(ge)經(jing)辦人(ren)員(yuan)只能在各(ge)自的(de)(de)(de)(de)權限(xian)(xian)內辦理審(shen)批(pi)，超(chao)過限(xian)(xian)額(e)的(de)(de)(de)(de)，必(bi)須請示上一級領導(dao)批(pi)準后方(fang)可(ke)執行(xing)。對(dui)每一筆應收賬(zhang)款(kuan)(kuan)(kuan)業(ye)務的(de)(de)(de)(de)發生都應有明確的(de)(de)(de)(de)責任人(ren)，以(yi)便于應收賬(zhang)款(kuan)(kuan)(kuan)的(de)(de)(de)(de)及時回(hui)收以(yi)及減少壞賬(zhang)損失。

二、關口前(qian)移，事前(qian)控制

為減少資金風險(xian)，在(zai)健全制(zhi)度的(de)同時，還應注意事前控制(zhi)。

1、業務員(yuan)應(ying)(ying)增強法律意識(shi)，規范運(yun)輸合(he)同(tong)文本，在運(yun)輸合(he)同(tong)簽訂(ding)前，應(ying)(ying)交給(gei)法律顧問及(ji)相關(guan)人(ren)員(yuan)審(shen)核把關(guan)。在訂(ding)立合(he)同(tong)時，業務人(ren)員(yuan)應(ying)(ying)樹立風險意識(shi)，在合(he)同(tong)中增加對運(yun)費回收有利的條款。

2、對資信(xin)狀況不良的客戶(hu)(hu)，盡量采(cai)取提前(qian)預(yu)付運費(fei)(fei)方式，避免客戶(hu)(hu)拖(tuo)欠運費(fei)(fei)；對于市場承(cheng)攬的一次性承(cheng)運業務，如客戶(hu)(hu)無擔保措施，必須(xu)提前(qian)預(yu)付運費(fei)(fei)。

3、在(zai)租(zu)船(chuan)合同中(zhong)，應(ying)將租(zu)船(chuan)責任終(zhong)止(zhi)及貨物留置條款明確地列入合同中(zhong)，在(zai)債務人(ren)不(bu)支(zhi)付(fu)運(yun)費時，對資(zi)信狀況不(bu)良(liang)的客戶可通過留置貨物，保證(zheng)收取運(yun)費的權(quan)利。

三、綜合(he)管(guan)理，有(you)效應(ying)對(dui)

航(hang)運企業應收(shou)賬款(kuan)的發生(sheng)(sheng)是不可避免的，應收(shou)賬款(kuan)的管(guan)理也(ye)是企業內(nei)部日常(chang)管(guan)理工作(zuo)(zuo)之一(yi)。應收(shou)賬款(kuan)一(yi)旦逾期(qi)產(chan)生(sheng)(sheng)資金風險(xian)，企業必(bi)(bi)須(xu)積極主動(dong)加以應對，開展內(nei)外綜合(he)協(xie)調工作(zuo)(zuo)，加大(da)催收(shou)力(li)度，盡量減少不必(bi)(bi)要的資金損失。

1、落實(shi)收(shou)款(kuan)責(ze)(ze)任(ren)(ren)。對發生(sheng)的(de)(de)(de)每(mei)一筆應(ying)收(shou)賬(zhang)(zhang)(zhang)款(kuan)業(ye)(ye)務(wu)(wu)，應(ying)按照“誰(shui)經(jing)手業(ye)(ye)務(wu)(wu)誰(shui)負責(ze)(ze)收(shou)款(kuan)”的(de)(de)(de)原則，明(ming)確落實(shi)責(ze)(ze)任(ren)(ren)人。經(jing)營(ying)主管人員作(zuo)為業(ye)(ye)務(wu)(wu)承攬(lan)、合(he)同簽訂的(de)(de)(de)經(jing)辦人，就是(shi)業(ye)(ye)務(wu)(wu)應(ying)收(shou)賬(zhang)(zhang)(zhang)款(kuan)的(de)(de)(de)責(ze)(ze)任(ren)(ren)人，從業(ye)(ye)務(wu)(wu)發生(sheng)之(zhi)日起，就要承擔運費結算(suan)收(shou)賬(zhang)(zhang)(zhang)的(de)(de)(de)責(ze)(ze)任(ren)(ren)并履行催收(shou)程序(xu)。經(jing)營(ying)部(bu)門(men)作(zuo)為責(ze)(ze)任(ren)(ren)部(bu)門(men)應(ying)全面(mian)掌(zhang)握公(gong)司運費結算(suan)到賬(zhang)(zhang)(zhang)情(qing)況，安排應(ying)收(shou)賬(zhang)(zhang)(zhang)款(kuan)催收(shou)計(ji)劃并組織實(shi)施(shi)。財務(wu)(wu)部(bu)門(men)應(ying)履行應(ying)收(shou)賬(zhang)(zhang)(zhang)款(kuan)的(de)(de)(de)監管責(ze)(ze)任(ren)(ren)，協助經(jing)營(ying)部(bu)門(men)研究分析應(ying)收(shou)賬(zhang)(zhang)(zhang)款(kuan)賬(zhang)(zhang)(zhang)齡、客戶信用情(qing)況，督促應(ying)收(shou)賬(zhang)(zhang)(zhang)款(kuan)催收(shou)計(ji)劃的(de)(de)(de)實(shi)施(shi)，加(jia)快應(ying)收(shou)賬(zhang)(zhang)(zhang)款(kuan)的(de)(de)(de)回籠。

2、加強應(ying)收(shou)賬(zhang)(zhang)款(kuan)的日常(chang)管理。企(qi)業應(ying)把應(ying)收(shou)賬(zhang)(zhang)款(kuan)納(na)入(ru)企(qi)業的日常(chang)管理之(zhi)中。經(jing)營部(bu)門對客戶應(ying)收(shou)賬(zhang)(zhang)款(kuan)逾期要采取各種應(ying)對措施催收(shou)，財務部(bu)門對應(ying)收(shou)賬(zhang)(zhang)款(kuan)要按(an)規(gui)定做好賬(zhang)(zhang)面處理。

（1）根據客戶(hu)(hu)欠款余額、賬齡及增(zeng)減變動情況為依據，評估、調整客戶(hu)(hu)信用等級(ji)。

（2）對重點（長期合作(zuo)）客(ke)戶，在雙(shuang)方了解(jie)(jie)和(he)互(hu)信的(de)基礎上，加(jia)強聯系(xi)和(he)溝(gou)通，協(xie)商調整雙(shuang)方能承受的(de)支付期限，必要時可提請企業高(gao)層領(ling)導出面協(xie)調溝(gou)通解(jie)(jie)決。

（3）對超(chao)出(chu)信用(yong)額度、運費不能按期回收的一般客戶，應暫停再(zai)次交易并加大(da)催收力度。

（4）加強對拖欠運費客戶(hu)的函(han)證管(guan)理。定期將(jiang)應收賬款余額對欠款客戶(hu)進行函(han)證確(que)認，核實所(suo)欠運費的真(zhen)實性(xing)(xing)、完整性(xing)(xing)，以便及時(shi)發(fa)現問題，確(que)保訴訟(song)時(shi)效(xiao)。

（5）對長期(qi)拖欠、有(you)償(chang)債(zhai)能力卻不履行償(chang)債(zhai)義務(wu)、有(you)惡意拖欠行為的，經催收無(wu)效，應在訴訟(song)有(you)效期(qi)內(nei)運用法律手段解決，以避免喪失訴訟(song)權造(zao)成損失；對欠款(kuan)方確實無(wu)力支付(fu)的，可采取物(wu)資抵款(kuan)。

（6）落實(shi)壞賬準備(bei)金制度。要遵循會計的穩健性(xing)原則(ze)，對壞帳損失的可能性(xing)預先進行(xing)估計，建立彌補(bu)壞帳損失的準備(bei)制度。根據《企(qi)業(ye)會計準則(ze)》的規定，采用應收賬款(kuan)余額百分(fen)比法(fa)或賬齡(ling)分(fen)析法(fa)計提壞賬準備(bei)，應對壞賬風險。

篇3

第一條　目的

為加強和規范以客戶賒銷為主要內容(rong)的信(xin)用管理(li)工作，加快應收賬款周轉速(su)度，控制(zhi)企(qi)業經(jing)營(ying)風險，提高資金(jin)運營(ying)效益，特制(zhi)定(ding)本制(zhi)度。

第二條　信(xin)用(yong)管理(li)控(kong)制環節主要包括(kuo)：信(xin)用(yong)資料收(shou)集(ji)與(yu)管理(li)、賒銷關系的(de)確立、信(xin)用(yong)風險評(ping)估、信(xin)用(yong)額(e)度(du)和信(xin)用(yong)期限核(he)定(ding)、客戶信(xin)用(yong)執行監控(kong)、應收(shou)賬(zhang)款賬(zhang)齡分(fen)析、商賬(zhang)追收(shou)、責任(ren)考核(he)等。

第三條　釋義

本制度信用管(guan)理范圍包括應收(shou)賬款(kuan)和(he)發出商品業務。

應(ying)(ying)(ying)收(shou)(shou)賬(zhang)款(kuan)是指對外（包括(kuo)關(guan)聯方）銷(xiao)售(shou)(shou)產品、提供勞(lao)務或其他(ta)原因(yin)，應(ying)(ying)(ying)向購進貨物、接受勞(lao)務或其他(ta)單位收(shou)(shou)取(qu)的款(kuan)項，包括(kuo)應(ying)(ying)(ying)收(shou)(shou)銷(xiao)售(shou)(shou)款(kuan)和(he)應(ying)(ying)(ying)收(shou)(shou)票據。

發出商品業(ye)務(wu)，指已(yi)辦(ban)理出庫單，貨已(yi)發出，但(dan)當月未開具正(zheng)式發票的業(ye)務(wu)。

第四條　適用范圍

本制度適(shi)用于國藥集團承德(de)藥材有(you)限公(gong)司。

第二章(zhang)　管理機制及工作職責

第五(wu)條　公司總(zong)經理(li)(li)對本單(dan)位信用(yong)管(guan)理(li)(li)制度的建立健全(quan)、有效實施和內部(bu)控制負(fu)責，業(ye)務(wu)分管(guan)領導和財務(wu)部(bu)經理(li)(li)協助信用(yong)管(guan)理(li)(li)工作。

公(gong)司信(xin)用管(guan)理工作(zuo)由公(gong)司財務部牽頭(tou)，經(jing)營部門需參與配合(he)工作(zuo)。

第六(liu)條(tiao)　財務部(bu)職(zhi)責

財務部是(shi)公司信用管理(li)的職能部門，基(ji)本職責是(shi)：

一、信用管理職責

（一）制(zhi)定、修訂公司信用政(zheng)策；

（二）搜集、整理和分(fen)析客戶信息，建立客戶信用檔案；

（三）客戶評級及授(shou)信管理；

（四(si)）客(ke)戶信用履行(xing)情(qing)況(kuang)監控(kong)及分析；

（五）跟(gen)蹤催收措施的落(luo)實(shi)和銷售(shou)回款情況；

（六(liu)）協助經營部(bu)門(men)，對違約賒銷客戶采取法律手段追(zhui)討(tao)賬款；

（七）提供(gong)信用管理工作的考核建(jian)議；

（八）為(wei)銷售人員及相關部門進(jin)行信用管(guan)理知(zhi)識(shi)培(pei)訓(xun)等。

二、財務管理職責

（一）為(wei)計算客戶的(de)基礎授(shou)信額(e)度提供前期的(de)交易情況及回款記錄；

（二(er)）負責公司整體應收(shou)賬款的(de)登記(ji)、核實與統計(ji)；

（三）每月編(bian)制應收賬款賬齡(ling)分析表(biao)，并提供(gong)給信用管理人員(yuan)；

（四）定(ding)期(qi)出具(ju)客戶(hu)應收(shou)賬(zhang)款對(dui)賬(zhang)單(dan)，通過(guo)業務人(ren)員與(yu)客戶(hu)核對(dui)。

第七條　經營部門職責

（一）收集客(ke)戶(hu)基礎資料，填制、歸檔(dang)《客(ke)戶(hu)資信檔(dang)案申請表》（附(fu)表1）；

（二）提出賒(she)銷客戶(hu)信用申請(qing)，填制《客戶(hu)信用額(e)度/信用期限(xian)核定(ding)表》（附表2）；

（三）定期更(geng)新客(ke)戶信息(xi)資料(liao)，必要(yao)時申(shen)請修(xiu)訂客(ke)戶信用政策(ce)；

（四）定期與客戶核對(dui)應(ying)收(shou)賬款(kuan)(kuan)并負責催(cui)收(shou)，將(jiang)應(ying)收(shou)賬款(kuan)(kuan)差異和客戶經營變更情況(kuang)及時提供(gong)給信用管理人員，對(dui)其他異常情況(kuang)及時告知有(you)關人員。

第三(san)章  管理規定

第八條　信用預算管理

針(zhen)對不(bu)同(tong)客戶類型、不(bu)同(tong)經(jing)營(ying)(ying)業態，在信(xin)用評(ping)估標準基礎上，結(jie)合公司經(jing)營(ying)(ying)預算和財務預算相關指標，實(shi)行信(xin)用風險總體(ti)額度管控。

每年(nian)年(nian)初，財務部結合預算指(zhi)標，會同經營部門共同商定(ding)(ding)各經營部門本年(nian)度(du)總(zong)體信用額(e)度(du)，并對非營利(li)性醫療機構(gou)和其他賒(she)銷客(ke)戶分別確定(ding)(ding)信用額(e)度(du)總(zong)額(e)，作(zuo)為本年(nian)度(du)信用政策核定(ding)(ding)和調整的參考(kao)基礎。

第九條　賒銷客戶(hu)分(fen)類

賒銷客(ke)戶(hu)(hu)依據客(ke)戶(hu)(hu)類型分為醫療(liao)客(ke)戶(hu)(hu)、商業(ye)客(ke)戶(hu)(hu)、工(gong)業(ye)客(ke)戶(hu)(hu)、零售客(ke)戶(hu)(hu)、其他客(ke)戶(hu)(hu)；

如(ru)有(you)賒銷(xiao)客(ke)(ke)戶(hu)出現類別交叉認定(ding)的情(qing)(qing)況，需與實際業(ye)務經營情(qing)(qing)況結合確定(ding)客(ke)(ke)戶(hu)分類及(ji)對應(ying)客(ke)(ke)戶(hu)授信政策。

第(di)十條(tiao)  信用期限管理

信用期限，也稱信用天數，是指公司給予客戶的(de)最長(chang)賒(she)銷期限。

賒銷客戶(hu)信用(yong)期限依據客戶(hu)類型和實(shi)際經營情況，結(jie)合(he)客戶(hu)所屬(shu)業態特點及公司(si)下達經營部(bu)門的相關(guan)預算指標，綜合(he)評(ping)定(ding)客戶(hu)信用(yong)情況，確定(ding)客戶(hu)的信用(yong)期限。

第十一條  信(xin)用額度管理

信(xin)用額(e)度，也稱授信(xin)額(e)度，是公司給予客(ke)戶的(de)最高賒(she)銷(xiao)限額(e)。

（一）授予客戶(hu)的信用額度總(zong)額應(ying)(ying)依據(ju)公司下(xia)達的應(ying)(ying)收(shou)賬款周轉(zhuan)天數、銷售收(shou)入、應(ying)(ying)收(shou)賬款余額等的預算指標(biao)和具體情(qing)況確定。

（二）對商業客戶(hu)(hu)信(xin)用額(e)度(du)的控制應嚴(yan)格參考(kao)客戶(hu)(hu)的注冊資本、經營(ying)規模、協議執行情(qing)況(kuang)及(ji)經營(ying)風險等情(qing)況(kuang)制定。

（三(san)）首次(ci)發(fa)生業務的客(ke)戶（非營利性醫(yi)院除外(wai)），建議采取款(kuan)到發(fa)貨形式。如需授予客(ke)戶信用額(e)度(du)，需壓批（一批次(ci)）回(hui)款(kuan)，且(qie)首次(ci)發(fa)貨額(e)度(du)不得大于50萬元(yuan)。

對于首次發(fa)貨需大于50萬元的(de)銷售業務，需經營部(bu)門在《客戶信用(yong)額(e)度/信用(yong)期(qi)限核定(ding)表》（附表2）備注(zhu)中重點說明原因(yin)，通過財(cai)務部(bu)經理、總經理審批后，方可執行(xing)。

第十二條  公司信用管(guan)(guan)理(li)涵蓋發出商品的跟蹤管(guan)(guan)理(li)

發(fa)(fa)出商品發(fa)(fa)生之(zhi)日起90天(tian)(tian)內應開(kai)(kai)(kai)具(ju)(ju)正式(shi)(shi)銷售(shou)發(fa)(fa)票。對于超過90天(tian)(tian)期(qi)限仍未開(kai)(kai)(kai)具(ju)(ju)正式(shi)(shi)發(fa)(fa)票的發(fa)(fa)出商品銷售(shou)業務(wu)，由經營部門提(ti)交《發(fa)(fa)出商品未按時開(kai)(kai)(kai)具(ju)(ju)發(fa)(fa)票說(shuo)明表》（附表5）審(shen)核申請，說(shuo)明未開(kai)(kai)(kai)具(ju)(ju)正式(shi)(shi)發(fa)(fa)票的原因(yin)及預計開(kai)(kai)(kai)具(ju)(ju)發(fa)(fa)票時間(jian)，并由財務(wu)部審(shen)核風險(xian)，如已超過客戶(hu)信用(yong)(yong)期(qi)限，依據(ju)超信用(yong)(yong)審(shen)批流(liu)程處理。

第四章  管理(li)流程

第十三條(tiao)  客戶信用檔案

收集客(ke)(ke)戶信用(yong)(yong)資(zi)料進(jin)(jin)行客(ke)(ke)戶管(guan)理(li)(li)是進(jin)(jin)行信用(yong)(yong)管(guan)理(li)(li)的工(gong)作基(ji)礎。客(ke)(ke)戶信用(yong)(yong)資(zi)料檔案(an)由三部分組(zu)成——客(ke)(ke)戶基(ji)礎資(zi)料、客(ke)(ke)戶授信資(zi)料和客(ke)(ke)戶財務(wu)資(zi)料。客(ke)(ke)戶信用(yong)(yong)資(zi)料檔案(an)必須及時更新，實行動態管(guan)理(li)(li)。

（一(yi)）客戶基(ji)礎資料的收集和建(jian)檔(dang)

經營部門銷(xiao)售人(ren)員(yuan)負責(ze)收(shou)集銷(xiao)售客(ke)戶的(de)基礎資(zi)料，并提交給財務部。客(ke)戶基礎資(zi)料包括客(ke)戶名稱(cheng)、地址、電話、郵編、隸屬關系、法人(ren)代表、稅(shui)號、開戶行、賬號、證照情況、所有(you)制性質、注冊(ce)資(zi)本、成立時間、付款方式等。

（二）客戶(hu)授信資料的收集和建檔

財務部負責收(shou)集和(he)管理(li)客戶(hu)(hu)的授(shou)信(xin)資料，客戶(hu)(hu)授(shou)信(xin)資料包(bao)括客戶(hu)(hu)信(xin)用(yong)額度、信(xin)用(yong)期限的申請和(he)批(pi)準文件(jian)。

經(jing)營部門銷售(shou)人員負責提(ti)交銷售(shou)客戶(hu)的授信資料申請(qing)。

（三）客戶財務資料的收集和建(jian)檔

財務(wu)部應(ying)(ying)收(shou)賬(zhang)(zhang)款管理人員負責每月賬(zhang)(zhang)務(wu)處理客戶的銷(xiao)售金額、回款情(qing)況，并提(ti)供應(ying)(ying)收(shou)賬(zhang)(zhang)款賬(zhang)(zhang)齡、預收(shou)賬(zhang)(zhang)款、發(fa)出商品等數據。

財務部負責對超期應收賬款表單和相關文件資料進(jin)行分(fen)類歸集。

第十(shi)四(si)條  客戶信用核定

經(jing)(jing)營(ying)部(bu)門(men)申請授信的(de)客戶(hu)，必須經(jing)(jing)過(guo)公司首營(ying)客戶(hu)合(he)法資(zi)格審核。

經(jing)營部(bu)門(men)應(ying)據(ju)實填寫《客(ke)戶(hu)資信(xin)檔(dang)案(an)表(biao)》（附表(biao)1）和《客(ke)戶(hu)信(xin)用額(e)度/信(xin)用期限核(he)定表(biao)》（附表(biao)2）全(quan)部(bu)信(xin)息，經(jing)部(bu)門(men)經(jing)理、分管領導審核(he)，財務部(bu)人員依(yi)據(ju)公司客(ke)戶(hu)賒銷信(xin)用標準，結合公司整體信(xin)用額(e)度指標、客(ke)戶(hu)資質具體情況(kuang)和銷售客(ke)戶(hu)外部(bu)資料(liao)等，審核(he)信(xin)用額(e)度及信(xin)用期限，報(bao)送總經(jing)理審批。 

未(wei)經(jing)信用核定的客戶，不允許(xu)發生賒銷業務(wu)。

第(di)十(shi)五(wu)條  客戶信(xin)用調(diao)整

 信用管(guan)理(li)實行動態管(guan)理(li)，客戶(hu)的信用額度、信用期限需根據實際銷(xiao)售、貨(huo)款(kuan)回籠(long)情況和客戶(hu)的最(zui)近財務資料(liao)定期進(jin)行回顧，每年(nian)至少集(ji)中(zhong)調整一(yi)次。

經營部(bu)門(men)可根(gen)據客(ke)(ke)(ke)戶實際(ji)經營情況(kuang)，隨時申請調(diao)(diao)整賒銷客(ke)(ke)(ke)戶信用(yong)政策，但應(ying)在(zai)賒銷客(ke)(ke)(ke)戶未出現超過信用(yong)的(de)情況(kuang)之(zhi)前提出。經營部(bu)門(men)據實填寫《客(ke)(ke)(ke)戶信用(yong)額度/信用(yong)期限調(diao)(diao)整表(biao)(biao)》（附表(biao)(biao)4），經部(bu)門(men)經理和分管領導審批，財務部(bu)結合評(ping)級結果及(ji)客(ke)(ke)(ke)戶實際(ji)情況(kuang)審核，經總經理審批后，方可調(diao)(diao)整執(zhi)行。

當客(ke)戶(hu)出現異常應收賬款(kuan)、嚴重(zhong)拖欠貨款(kuan)等情(qing)況(kuang)，則需隨時調整(zheng)信用額度、信用期(qi)限。

第十六(liu)條  客戶超信用審(shen)批

賒銷客(ke)戶在信用額度(du)和信用期限內可以銷售(shou)，對超過信用額度(du)或(huo)(huo)信用期限且(qie)未辦理超信用審批手續的客(ke)戶，經營部門要(yao)控制或(huo)(huo)停止發貨。

需申(shen)請客(ke)戶超信(xin)(xin)(xin)用(yong)(yong)(yong)額(e)度/信(xin)(xin)(xin)用(yong)(yong)(yong)期(qi)限(xian)審(shen)批(pi)(pi)的，由經(jing)營部(bu)門填寫《客(ke)戶超信(xin)(xin)(xin)用(yong)(yong)(yong)額(e)度/信(xin)(xin)(xin)用(yong)(yong)(yong)期(qi)限(xian)審(shen)批(pi)(pi)表》（附表3），闡明超限(xian)原因，經(jing)部(bu)門經(jing)理和(he)分管(guan)領(ling)導審(shen)批(pi)(pi)，財務部(bu)根據(ju)該客(ke)戶以往(wang)回款(kuan)周期(qi)及信(xin)(xin)(xin)用(yong)(yong)(yong)政(zheng)策相關規(gui)定，審(shen)核超信(xin)(xin)(xin)用(yong)(yong)(yong)理由，經(jing)總經(jing)理審(shen)批(pi)(pi)通過后，針對(dui)超信(xin)(xin)(xin)用(yong)(yong)(yong)部(bu)分給予臨時信(xin)(xin)(xin)用(yong)(yong)(yong)政(zheng)策，由信(xin)(xin)(xin)用(yong)(yong)(yong)管(guan)理人員在業務系統中對(dui)該客(ke)戶解(jie)鎖，方(fang)可繼續銷售。

業務人員對所負(fu)責(ze)的賒銷客戶應(ying)逐筆跟(gen)蹤回款(kuan)，對接近回款(kuan)期限的銷售單(dan)據，應(ying)盡快催(cui)收，避免出現超信用情況。

如由于特殊原因(yin)對客(ke)戶拖欠貨款未(wei)及(ji)時(shi)跟蹤，在業務系統(tong)中開具(ju)銷售(shou)小票當日出(chu)現超信用(yong)情(qing)況(kuang)，將(jiang)依據超信用(yong)審(shen)(shen)批(pi)流程(cheng)執(zhi)行，對于審(shen)(shen)批(pi)中涉及(ji)的相關領導無法(fa)審(shen)(shen)批(pi)的情(qing)況(kuang)，財務部認可電話請示確認方(fang)式，審(shen)(shen)批(pi)通過后方(fang)可繼續銷售(shou)。

受藥材(cai)業(ye)務經營(ying)市場(chang)性質(zhi)影響，對于藥材(cai)銷售中存在的驗收(shou)時(shi)間較長的問題，給予三(san)個月緩沖考核期，銷售出庫未開(kai)具銷售發票的單據，三(san)個月內不(bu)考核信用期限。經營(ying)部門應(ying)盡(jin)量縮短藥材(cai)驗收(shou)時(shi)間，避免產生應(ying)收(shou)風險。

在(zai)(zai)藥材業務總(zong)額(e)控制(zhi)范圍(wei)內，一批(pi)次發貨額(e)度較(jiao)大(da)，且在(zai)(zai)回款周(zhou)期內需多次發貨的情(qing)況，需提前提交(jiao)《客戶超信用額(e)度/信用期限審批(pi)表》（附表3），在(zai)(zai)備注中說(shuo)明(ming)特殊處理原因，并取得業務分(fen)管領導和總(zong)經理審批(pi)通過，方可(ke)執行。

第五章  風險控(kong)制

第十(shi)七條  信用執行監(jian)控

（一）信用日常監(jian)控

財務部根據(ju)客(ke)戶(hu)的(de)信(xin)用(yong)額度和(he)(he)信(xin)用(yong)期限，實(shi)時監控授信(xin)客(ke)戶(hu)的(de)合同(tong)簽(qian)訂和(he)(he)發貨，對(dui)于超過信(xin)用(yong)額度或(huo)信(xin)用(yong)期限的(de)客(ke)戶(hu)進行分析，通知業務人員；對(dui)違規行為及時提醒，必要時報告(gao)相(xiang)關領導。

經(jing)營部(bu)門和財(cai)務部(bu)應(ying)設信用(yong)監控職能或專(zhuan)人負(fu)責客戶的(de)信用(yong)管理工(gong)作，于每月末就應(ying)收款項余額進行對(dui)賬，并(bing)對(dui)應(ying)收賬款的(de)具體情況進行分析。

對近(jin)信用期限或信用額度(du)的(de)用戶，由經營部門依據賬齡分(fen)析表(biao)預(yu)計(ji)超信用情況，及時通知收(shou)款責任人采取有效措施進行(xing)催收(shou)，降低回款風險。

（二）信用定期監控

財務部(bu)應(ying)牽頭組織各(ge)經營部(bu)門(men)召(zhao)開(kai)應(ying)收賬款(kuan)清(qing)收會議，對逾期應(ying)收賬款(kuan)逐(zhu)客戶(hu)落(luo)實清(qing)收措施和回收時間。

財務部每月月初出具上(shang)(shang)月賒銷(xiao)客(ke)(ke)戶信(xin)用(yong)執行情(qing)況(kuang)表(biao)，供經營部門及時了解客(ke)(ke)戶回(hui)款(kuan)情(qing)況(kuang)，關注并(bing)跟蹤異(yi)常回(hui)款(kuan)，及時處理。每季度(du)公司賒銷(xiao)客(ke)(ke)戶信(xin)用(yong)執行情(qing)況(kuang)及分析報告，對(dui)上(shang)(shang)一季度(du)客(ke)(ke)戶銷(xiao)售回(hui)款(kuan)情(qing)況(kuang)、信(xin)用(yong)額度(du)執行情(qing)況(kuang)、超信(xin)用(yong)期限(xian)情(qing)況(kuang)等進(jin)行分析，供經營部門全面(mian)掌握客(ke)(ke)戶經營情(qing)況(kuang)，并(bing)上(shang)(shang)報公司相關領導。

財務(wu)部應(ying)根據客戶銷售量大(da)小及(ji)(ji)回款(kuan)情況等(deng)因素，有(you)針對性地(di)選擇部分重點客戶每半年填制往來詢證(zheng)函，交由經營部門(men)發往客戶進(jin)行函證(zheng)，并負責(ze)限期催收回函。如有(you)不符，財務(wu)部配(pei)合經營部門(men)查明(ming)原因，及(ji)(ji)時處理。

經營部門(men)每月應(ying)與賒(she)銷客戶核(he)對應(ying)收賬(zhang)款余(yu)額，如發生(sheng)應(ying)收賬(zhang)款余(yu)額不(bu)符應(ying)及時查(cha)明原(yuan)因，并通知財務部，連同有關部門(men)及時處理差異。

第十八條  風險預警

經營部門應及時收集客(ke)戶(hu)信息，向財(cai)務(wu)部快速反饋，并與財(cai)務(wu)部共同對客(ke)戶(hu)實(shi)行跟蹤管理，識別風險客(ke)戶(hu)。如果出(chu)現(xian)(xian)不利因素，應立(li)即開展調(diao)查，采(cai)取相(xiang)應的防范(fan)措施(shi)，防止不良后果的出(chu)現(xian)(xian)。

風險客戶定義：

公(gong)司內部(bu)收(shou)集到的信息反映：共有客戶同時出現拖欠狀況；無正(zheng)常理(li)由突然大量(liang)要(yao)貨；客戶應收(shou)賬款嚴重超期，貨款回(hui)籠不正(zheng)常等。

公司外(wai)部收(shou)集(ji)到的(de)(de)信息反映：客(ke)(ke)戶管理層重(zhong)要(yao)崗(gang)位的(de)(de)領導者或(huo)(huo)員工集(ji)中(zhong)離(li)職；客(ke)(ke)戶持續或(huo)(huo)集(ji)中(zhong)大批量解(jie)雇(gu)員工；外(wai)部負面(mian)報道或(huo)(huo)客(ke)(ke)戶內(nei)部的(de)(de)業務人員對客(ke)(ke)戶的(de)(de)負面(mian)評價(jia)增多(duo)；與客(ke)(ke)戶企業往來的(de)(de)最重(zhong)要(yao)客(ke)(ke)戶產(chan)生重(zhong)大訴訟(song)或(huo)(huo)法律糾紛(fen)；客(ke)(ke)戶的(de)(de)合伙人或(huo)(huo)股東之間產(chan)生極大的(de)(de)矛盾或(huo)(huo)爭議；客(ke)(ke)戶的(de)(de)主要(yao)經營者出現(xian)負面(mian)信息（如經濟或(huo)(huo)健康出現(xian)較大問題(ti)）等。

第十九條  合同(tong)風(feng)險控制

經(jing)營部門對客戶的(de)信用管理要求應在合同中(zhong)體現，根據客戶信用狀況，擬訂合同條款，合理確定銷(xiao)售價格、回(hui)款期限、回(hui)款獎懲和支(zhi)付方式；發貨(huo)(huo)時，應盡快取(qu)得(de)客戶確認(ren)，采用送貨(huo)(huo)銷(xiao)售的(de)業務應取(qu)得(de)客戶簽收的(de)收貨(huo)(huo)回(hui)執，并妥善(shan)保管，必要時作為催收貨(huo)(huo)款或(huo)法(fa)律(lv)訴(su)訟依(yi)據。

第二十條  人員交接風險控制

出現銷售(shou)(shou)人(ren)員調離(li)情況(kuang)(kuang)時(shi)，銷售(shou)(shou)人(ren)員應對(dui)客戶(hu)信息、應收賬款對(dui)賬情況(kuang)(kuang)、已(yi)銷售(shou)(shou)藥(yao)品客戶(hu)庫存(cun)情況(kuang)(kuang)等信息全面交接，經營部(bu)門需及時(shi)書(shu)面通知財(cai)務部(bu)和財(cai)務部(bu)調整催收責(ze)任人(ren)，并將新銷售(shou)(shou)人(ren)員對(dui)應客戶(hu)情況(kuang)(kuang)提供財(cai)務部(bu)更新系(xi)統信息。

銷售人(ren)員離(li)職需(xu)首先(xian)填制《銷售人(ren)員離(li)職交接(jie)表》（附表6），供(gong)經營(ying)部門歸檔備查，然后依據(ju)人(ren)力資源部相關(guan)制度(du)及《員工(gong)離(li)職交接(jie)單(dan)》內容辦理其他離(li)職手(shou)續。

銷售人員離(li)職交(jiao)接內容：

（一）銷售(shou)(shou)人(ren)員(yuan)離(li)職(zhi)時，除要配合(he)接任(ren)者(zhe)熟悉(xi)、開展工作(zuo)外，必須將其經管(guan)(guan)客戶聯系(xi)資料、應收賬款、已銷售(shou)(shou)品(pin)種客戶庫存(cun)情況與接任(ren)者(zhe)交(jiao)(jiao)接清楚，簽署《銷售(shou)(shou)人(ren)員(yuan)離(li)職(zhi)交(jiao)(jiao)接表(biao)》（附(fu)表(biao)6），方可(ke)辦理其他離(li)職(zhi)手續。《銷售(shou)(shou)人(ren)員(yuan)離(li)職(zhi)交(jiao)(jiao)接表(biao)》（附(fu)表(biao)6）由交(jiao)(jiao)接雙方、部門經理、分管(guan)(guan)領導和(he)財務人(ren)員(yuan)參與確認。

（二(er)）經(jing)營(ying)部門經(jing)理(li)會同離職業(ye)務(wu)(wu)人(ren)員(yuan)和(he)(he)(he)接(jie)手業(ye)務(wu)(wu)人(ren)員(yuan)拜訪客戶(hu)，將應(ying)(ying)收賬款(kuan)（含發(fa)出(chu)商品）確認(ren)函(han)和(he)(he)(he)更換業(ye)務(wu)(wu)人(ren)員(yuan)的(de)通知交予客戶(hu)，及時更新收賬信息。如通過對賬發(fa)現客戶(hu)應(ying)(ying)付我公司金額(e)與我公司應(ying)(ying)收金額(e)不符，或由于單據問題(ti)等(deng)(deng)原因(yin)(yin)造(zao)成應(ying)(ying)收款(kuan)不能核(he)銷等(deng)(deng)情況時，離職人(ren)員(yuan)、接(jie)手人(ren)和(he)(he)(he)部門經(jing)理(li)應(ying)(ying)會同財務(wu)(wu)人(ren)員(yuan)核(he)查原因(yin)(yin)，明確差(cha)異(yi)原因(yin)(yin)后，需確認(ren)差(cha)異(yi)解決辦法及責任人(ren)，并書面報告業(ye)務(wu)(wu)分管領導，經(jing)分管領導和(he)(he)(he)財務(wu)(wu)部復核(he)確認(ren)。

（三(san)）經(jing)營(ying)部(bu)門(men)經(jing)理提交客戶和業(ye)務人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)對應(ying)(ying)關系調(diao)整情況(kuang)，包含(han)客戶名(ming)(ming)稱、原(yuan)業(ye)務人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)名(ming)(ming)稱及所屬(shu)(shu)部(bu)門(men)、現業(ye)務人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)名(ming)(ming)稱及所屬(shu)(shu)部(bu)門(men)，書面(mian)通(tong)知財(cai)務部(bu)調(diao)整客戶人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)對應(ying)(ying)關系，同(tong)時(shi)通(tong)知財(cai)務部(bu)根據對應(ying)(ying)管(guan)理調(diao)整情況(kuang)及時(shi)調(diao)整應(ying)(ying)收賬款責任(ren)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)。

（四）離職(zhi)人(ren)員(yuan)將所(suo)負(fu)責客(ke)戶(hu)的應(ying)收(shou)賬款確(que)認(ren)函全部收(shou)回，并出具已銷(xiao)售(shou)(shou)品(pin)種(zhong)客(ke)戶(hu)庫存(cun)明細后(hou)，離職(zhi)人(ren)員(yuan)填制、簽(qian)署(shu)《銷(xiao)售(shou)(shou)人(ren)員(yuan)離職(zhi)交接(jie)表(biao)》（附(fu)表(biao)6），經財(cai)務部復(fu)核，接(jie)收(shou)業務人(ren)員(yuan)簽(qian)字(zi)確(que)認(ren)，經部門(men)經理監交，分管領(ling)導(dao)簽(qian)字(zi)，《銷(xiao)售(shou)(shou)人(ren)員(yuan)離職(zhi)交接(jie)表(biao)》和所(suo)附(fu)單據(ju)一(yi)式三份(fen)(fen)，離職(zhi)人(ren)和接(jie)手(shou)人(ren)各一(yi)份(fen)(fen)，另一(yi)份(fen)(fen)經營(ying)部門(men)歸(gui)檔備查。

第二(er)十一條(tiao)  遠(yuan)期(qi)應(ying)收賬款控制

（一(yi)）對(dui)延遲付款(kuan)的(de)客(ke)戶，財務部應對(dui)可(ke)能導致客(ke)戶違約(yue)的(de)各種因素(su)進行調查分析(xi)，應視情節輕重(zhong)給(gei)予信(xin)用(yong)等級的(de)降(jiang)級處理(li)；對(dui)惡意拖欠貨(huo)款(kuan)的(de)客(ke)戶授(shou)信(xin)額度調整至(zhi)零(ling)，對(dui)其采(cai)用(yong)即時(shi)清結的(de)方式或列入黑(hei)名(ming)單，必(bi)要時(shi)委托第三方追(zhui)款(kuan)或運用(yong)法律手段(duan)討回欠款(kuan)。

 （二）對于銷售量下降的(de)客戶和回款期(qi)延(yan)長的(de)客戶，經營部(bu)(bu)門應(ying)及時(shi)縮緊信用政策，以免過多占(zhan)用本部(bu)(bu)門資(zi)金額度。

（三）對于確(que)實無(wu)法收回的(de)款項，經營(ying)部門應提(ti)供書面(mian)報(bao)告(gao)，按規定(ding)程序(xu)報(bao)公司領(ling)導(dao)審(shen)批(pi)，財(cai)務(wu)(wu)部做(zuo)相應賬務(wu)(wu)處理后，繼(ji)續保留追(zhui)索(suo)權，并視(shi)具(ju)體情況，追(zhui)究有關人(ren)員的(de)責任。

（四）經(jing)營(ying)部(bu)門(men)連同財(cai)務部(bu)對于拖(tuo)欠時(shi)間(jian)較(jiao)長的應收(shou)(shou)賬(zhang)款（包括發出商(shang)品），應取(qu)(qu)得書面催收(shou)(shou)函證，并保存記錄(lu)，避免(mian)超出訴訟時(shi)效期限(xian)；對難(nan)以催收(shou)(shou)的賬(zhang)款，應及時(shi)連同法(fa)務管理部(bu)門(men)采取(qu)(qu)法(fa)律(lv)手(shou)段解決，減少(shao)經(jing)濟損失。

第六(liu)章  責任(ren)考核

第二十(shi)二條  實行銷售(shou)收(shou)款(kuan)責任制。經營部門(men)經理對貨款(kuan)催收(shou)有(you)管理責任，銷售(shou)人(ren)員(yuan)為(wei)貨款(kuan)催收(shou)的直接責任人(ren)。

第(di)二十三條  應(ying)收賬(zhang)款相關考(kao)(kao)核(he)依據公(gong)司各經營部(bu)門績(ji)效考(kao)(kao)核(he)辦法(fa)執行；經營部(bu)門、財務部(bu)的(de)工作(zuo)流程時限(xian)及收集、填寫(xie)客戶信(xin)息的(de)準(zhun)確性及完整性納(na)入(ru)績(ji)效考(kao)(kao)核(he)體系(xi)。

第七章  附(fu)則

篇4

（一）避免績效管理與戰略目標脫節

企(qi)業(ye)(ye)績(ji)效(xiao)目(mu)(mu)標(biao)、部門績(ji)效(xiao)目(mu)(mu)標(biao)和個人(ren)績(ji)效(xiao)目(mu)(mu)標(biao)缺乏(fa)一致性，即使個體業(ye)(ye)績(ji)都不錯(cuo)，團隊整體業(ye)(ye)績(ji)也很(hen)難良好。績(ji)效(xiao)管理(li)作為企(qi)業(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)實(shi)施的有效(xiao)工具(ju)，能否將(jiang)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標(biao)層層分解落實(shi)到每個員(yuan)工身上，促使每個員(yuan)工都為企(qi)業(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標(biao)的實(shi)現承擔責(ze)任關鍵。

（二）注重(zhong)績效考核(he)指(zhi)標設置的科學性

作(zuo)為績效管(guan)理(li)應該(gai)主要(yao)抓(zhua)住關(guan)鍵業績指(zhi)標，針對(dui)不同(tong)部門、不同(tong)員工(gong)建立(li)個性化(hua)的績效考核指(zhi)標，將部門或(huo)(huo)員工(gong)的行(xing)為引向組織的目標方向，太(tai)多和太(tai)復雜的指(zhi)標只能增加(jia)管(guan)理(li)的難度和降低員工(gong)的滿意度，影響對(dui)部門或(huo)(huo)員工(gong)行(xing)為的引導作(zuo)用。

（三(san)）提高績效考核結(jie)果公平性

國(guo)有企業一些管(guan)理方(fang)式(shi)仍然比較粗放，考(kao)核(he)者(zhe)沒(mei)有一把尺(chi)子(zi)能較準確(que)的衡量(liang)出部(bu)門或員工之間的差(cha)距。這是(shi)因(yin)為績效(xiao)指標(biao)考(kao)核(he)標(biao)準的不(bu)同層次沒(mei)有量(liang)化細(xi)分，導致(zhi)考(kao)核(he)的操作性差(cha)、不(bu)科學，結果是(shi)只要不(bu)出安全事故，就(jiu)大(da)家(jia)都一樣，從而(er)極大(da)地挫傷中層管(guan)理者(zhe)和員工的進取心。

（四）綜(zong)合運用績效考(kao)核結果

每年年末，忙(mang)(mang)忙(mang)(mang)碌碌地進行年終績效(xiao)(xiao)考(kao)核工作，大多只(zhi)是走走過場，搞(gao)形(xing)式主義。考(kao)核結果與薪酬兌現、職務任免不掛鉤，只(zhi)要不發生責任事故，都一視同仁(ren)，拿差別不大的(de)績效(xiao)(xiao)工資。正因為沒有將考(kao)核結果運用到(dao)中(zhong)層(ceng)管(guan)理(li)人員的(de)任免、獎懲中(zhong)去，最終導致績效(xiao)(xiao)考(kao)核成為擺設。

二、個性化績效(xiao)管理體(ti)系構(gou)建的具體(ti)考核(he)內容

績效考核(he)(he)(he)指(zhi)標(biao)(biao)體(ti)(ti)系(xi)(xi)大體(ti)(ti)劃(hua)分為五(wu)個(ge)類別，分別是民(min)品經(jing)營單位(wei)、軍品生產單位(wei)、科(ke)研(yan)部門、職(zhi)(zhi)能(neng)部門和個(ge)性化考核(he)(he)(he)單位(wei)。不(bu)同(tong)的類別考核(he)(he)(he)重點不(bu)同(tong)，按照各職(zhi)(zhi)能(neng)部門和二級單位(wei)的核(he)(he)(he)心(xin)使(shi)命和職(zhi)(zhi)責(ze)定位(wei)制定不(bu)同(tong)的績效考核(he)(he)(he)指(zhi)標(biao)(biao)體(ti)(ti)系(xi)(xi)。

（一）民(min)品經營單位

圍繞民品(pin)經營(ying)(ying)單(dan)位(wei)(wei)的(de)(de)經營(ying)(ying)效(xiao)果(guo)和發(fa)展質(zhi)量(liang)為核(he)心(xin)，主(zhu)要考核(he)指標包括(kuo)利潤（直接效(xiao)果(guo)）、全員勞動生產率（人均效(xiao)果(guo)）、EVA改善度(du)（資(zi)本(ben)成(cheng)(cheng)本(ben)效(xiao)果(guo)），從不同(tong)角度(du)考核(he)經營(ying)(ying)效(xiao)果(guo)。同(tong)時(shi)，考核(he)民品(pin)經營(ying)(ying)單(dan)位(wei)(wei)現金(jin)凈流量(liang)、成(cheng)(cheng)本(ben)費用率、應(ying)收(shou)賬款占用資(zi)金(jin)、存貨占用資(zi)金(jin)、工資(zi)增長率、資(zi)產保值(zhi)(zhi)增值(zhi)(zhi)率，保證其獲得有發(fa)展質(zhi)量(liang)的(de)(de)利潤。另外，從能(neng)力(li)建設(she)、市場開拓、產品(pin)研發(fa)、人才隊伍建設(she)等短板上對其發(fa)展任務進行考核(he)。

（二）軍品生產單位

根(gen)據(ju)軍品(pin)(pin)生(sheng)產(chan)(chan)單位以完成軍品(pin)(pin)生(sheng)產(chan)(chan)任務為核(he)(he)心職責的特點(dian)，以生(sheng)產(chan)(chan)計(ji)劃完成情況主(zhu)導，重(zhong)點(dian)考(kao)(kao)核(he)(he)生(sheng)產(chan)(chan)進度(du)，同時考(kao)(kao)慮產(chan)(chan)品(pin)(pin)質量、生(sheng)產(chan)(chan)安全、成本降低、能源節約、民(min)品(pin)(pin)創收等指標。

（三）科研部門

以引導主動開拓市場、完成研(yan)(yan)制(zhi)計(ji)劃(hua)、促進(jin)科研(yan)(yan)立項、加快科研(yan)(yan)成果(guo)的轉(zhuan)化，同時要注重(zhong)人才隊伍的建(jian)設與培養，提高整體研(yan)(yan)發(fa)能力，重(zhong)點考核其爭取(qu)外部科研(yan)(yan)經費(fei)投(tou)入、科研(yan)(yan)項目研(yan)(yan)制(zhi)進(jin)度、重(zhong)大(da)核心技(ji)術攻(gong)關(guan)和取(qu)得(de)的技(ji)術成果(guo)。

（四）職能部門

圍(wei)繞企業的發展戰略目標、管理(li)水平(ping)的提升、承擔的管理(li)職責、重(zhong)(zhong)點成本(ben)的控制以(yi)及當期的重(zhong)(zhong)點任務等，確定不同職能(neng)部門(men)對應(ying)的個性化考核內容，例如財務金融部爭取財政資金、減(jian)免稅費，法律事務辦(ban)公(gong)室清(qing)理(li)應(ying)收賬款，生產(chan)管理(li)部降低(di)存貨(huo)資金占用(yong)等。

（五）個(ge)性化考核單(dan)位

考(kao)慮其自(zi)身(shen)(shen)不同(tong)特點和職責定位不同(tong)，個性化設計符合自(zi)身(shen)(shen)的考(kao)核指標體系，例(li)如動(dong)力企業考(kao)核保(bao)障(zhang)生產用電、用水(shui)、用氣的供應，采購中心考(kao)核按時、保(bao)質采購原(yuan)材料等物資。

三、逐步建立完(wan)備的績效管理(li)制度

（一）緊(jin)扣企(qi)業(ye)戰略發展(zhan)目標任(ren)務(wu)，圍繞企(qi)業(ye)發展(zhan)主線，制定(ding)企(qi)業(ye)績效考(kao)(kao)核(he)與薪酬管理辦法，明(ming)確績效考(kao)(kao)核(he)的原(yuan)則(ze)、考(kao)(kao)核(he)范圍、考(kao)(kao)核(he)內容、考(kao)(kao)核(he)組織機構、考(kao)(kao)核(he)責(ze)任(ren)分工、考(kao)(kao)核(he)時間以及績效考(kao)(kao)核(he)結果的應用

（1）年(nian)度(du)(du)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)責(ze)(ze)任書的制定。職能(neng)部(bu)(bu)門根據(ju)部(bu)(bu)門職責(ze)(ze)分(fen)工(gong)(gong)，分(fen)解落實(shi)企(qi)業(ye)(ye)年(nian)度(du)(du)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)責(ze)(ze)任書、職代會工(gong)(gong)作報告、工(gong)(gong)作計劃等企(qi)業(ye)(ye)年(nian)度(du)(du)績(ji)(ji)效(xiao)目(mu)標，并將(jiang)(jiang)部(bu)(bu)門年(nian)度(du)(du)工(gong)(gong)作計劃作為其(qi)年(nian)度(du)(du)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)責(ze)(ze)任書考(kao)核(he)(he)(he)內(nei)(nei)容(rong)，確保績(ji)(ji)效(xiao)目(mu)標與企(qi)業(ye)(ye)發(fa)展(zhan)戰略(lve)一致(zhi)。民品(pin)經營單(dan)位(wei)(wei)和軍(jun)品(pin)生產單(dan)位(wei)(wei)、科研部(bu)(bu)門、個性化(hua)單(dan)位(wei)(wei)以年(nian)度(du)(du)全(quan)面預算報告為基(ji)礎，同(tong)時將(jiang)(jiang)個性化(hua)發(fa)展(zhan)任務納入年(nian)度(du)(du)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)責(ze)(ze)任書。各職能(neng)部(bu)(bu)門及二級(ji)單(dan)位(wei)(wei)根據(ju)員(yuan)工(gong)(gong)崗位(wei)(wei)職責(ze)(ze)，分(fen)解落實(shi)本部(bu)(bu)門年(nian)度(du)(du)績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)責(ze)(ze)任書內(nei)(nei)容(rong)，確定員(yuan)工(gong)(gong)年(nian)度(du)(du)績(ji)(ji)效(xiao)目(mu)標任務，確保績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)壓力傳導到(dao)位(wei)(wei)。

（2）績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)方式(shi)(shi)及工作(zuo)流程。針對績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)指標(biao)(biao)的特(te)點，分(fen)別(bie)采取(qu)月度(du)和年度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)的方式(shi)(shi)。月度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)指標(biao)(biao)，即期考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)即期兌現，根據(ju)有一(yi)(yi)份收入，就有一(yi)(yi)份考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)的原(yuan)則(ze)，充(chong)分(fen)發揮績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)的激勵與(yu)約束作(zuo)用(yong)，將績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)結果(guo)(guo)應用(yong)到薪(xin)酬分(fen)配中(zhong)，月度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)結果(guo)(guo)與(yu)單位(wei)工資(zi)(zi)總額、單位(wei)負(fu)責(ze)(ze)人雙掛鉤。年度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)指標(biao)(biao)，年終(zhong)一(yi)(yi)次(ci)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)年度(du)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)責(ze)(ze)任(ren)是完(wan)(wan)成(cheng)情(qing)況，考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)結果(guo)(guo)與(yu)年終(zhong)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)獎勵掛鉤。企業成(cheng)立績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)與(yu)薪(xin)酬管理(li)辦公室(shi)，設在人力資(zi)(zi)源部(bu)，統(tong)籌負(fu)責(ze)(ze)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)與(yu)薪(xin)酬管理(li)的日常(chang)工作(zuo)，負(fu)責(ze)(ze)組(zu)織完(wan)(wan)成(cheng)年度(du)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)書的簽訂。各(ge)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)部(bu)門各(ge)司其職，在其職責(ze)(ze)范圍內提(ti)出其管理(li)的考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)指標(biao)(biao)的目標(biao)(biao)要(yao)求和考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)評價(jia)意見，報送人力資(zi)(zi)源部(bu)匯總后反饋被考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)單位(wei)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)結果(guo)(guo)。

（二(er)）制定綜合管(guan)理(li)要求檢(jian)查考核辦法(fa)，推(tui)動管(guan)理(li)精細(xi)化

為(wei)規(gui)范企業(ye)各項基礎(chu)管(guan)理(li)工(gong)作，促(cu)進(jin)各項管(guan)理(li)要求的(de)有效落實，應當制訂企業(ye)綜合管(guan)理(li)要求檢查(cha)考核辦(ban)法，從計劃(hua)管(guan)理(li)、生產管(guan)理(li)和設備管(guan)理(li)、現(xian)場(chang)管(guan)理(li)等多個方(fang)面(mian)，多個考核點位提出管(guan)理(li)要求，并開(kai)展全(quan)方(fang)位的(de)檢查(cha)考核。

考(kao)核部(bu)門按責任分工(gong)每(mei)月對考(kao)核事項開展檢查(cha)考(kao)核，且不少于2次，次月5日前匯總考(kao)核結果(guo)報送人(ren)(ren)力資(zi)源部(bu)。考(kao)核結果(guo)每(mei)扣減1分，單位變(bian)動(dong)工(gong)資(zi)總額扣減XXX元，單位負(fu)責人(ren)(ren)變(bian)動(dong)工(gong)資(zi)減少XXX元，扣減的工(gong)資(zi)在次月工(gong)資(zi)審(shen)批(pi)中體(ti)現。

四、個性化(hua)績效考核管理體(ti)系實(shi)施效果

通過個性化績效考核管理體系(xi)的(de)有效運行，提(ti)高了(le)全體員工的(de)工作(zuo)積極性和(he)主動性，提(ti)升了(le)企業各層(ceng)級的(de)執行力(li)，促進了(le)企業戰略目標的(de)實(shi)現(xian)。主要體現(xian)在：

（一(yi)）提升(sheng)了(le)管理水平(ping)，促進(jin)了(le)企業績(ji)效(xiao)目標(biao)實現

個性化(hua)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)體(ti)系的(de)(de)運(yun)行(xing)，細化(hua)了(le)基礎性管(guan)理(li)工(gong)作的(de)(de)考核(he)，進一(yi)步引導中(zhong)層管(guan)理(li)人(ren)員和(he)普通員工(gong)做(zuo)正(zheng)確的(de)(de)事和(he)正(zheng)確地(di)做(zuo)事。解決(jue)了(le)以(yi)往普遍存在(zai)(zai)的(de)(de)執行(xing)力(li)薄弱、執行(xing)不(bu)到(dao)位的(de)(de)問題，改善了(le)各工(gong)作單元之間的(de)(de)協作能力(li)，全年(nian)企(qi)業(ye)成本費用大幅降(jiang)低，同(tong)時個性化(hua)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)體(ti)系在(zai)(zai)各個層級(ji)的(de)(de)實施，間接為企(qi)業(ye)創造利潤，切實地(di)提高了(le)企(qi)業(ye)的(de)(de)經濟(ji)效(xiao)(xiao)益。

（二）開(kai)展(zhan)個(ge)性化(hua)考核激勵(li)，充分調(diao)動(dong)員工工作主動(dong)性

新(xin)的(de)個性化績(ji)效(xiao)管理體系從過去的(de)單一(yi)以罰為主的(de)推動式工(gong)作(zuo)理念(nian)，轉變為獎罰結合、獎罰分明的(de)工(gong)作(zuo)機制(zhi)，充分調動了員工(gong)工(gong)作(zuo)的(de)主動性，極大地地提(ti)高(gao)了工(gong)作(zuo)效(xiao)率效(xiao)果。

篇5

關(guan)鍵詞：內部(bu)控(kong)制；內部(bu)監督

中圖分類號：F270 文獻(xian)標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01

一、企業內(nei)部控(kong)制制度執(zhi)行中存在(zai)的問題

1.對內(nei)(nei)(nei)部會計制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)的(de)(de)認識不足，使(shi)得企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)內(nei)(nei)(nei)部控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)弱(ruo)化。有的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)上從領(ling)導(dao)，下到各內(nei)(nei)(nei)部控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)涉及的(de)(de)相關人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)對制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)的(de)(de)執行意識較(jiao)(jiao)差，雖然企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定了(le)較(jiao)(jiao)健全(quan)(quan)的(de)(de)內(nei)(nei)(nei)部控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)，但在企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)實(shi)際經營活動中，他們都(dou)對制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)置(zhi)若罔聞，缺(que)乏落(luo)實(shi)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)于實(shi)際工作中的(de)(de)積極性(xing)、主動性(xing)；有的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)領(ling)導(dao)把企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)某方面的(de)(de)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)如成本控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)、內(nei)(nei)(nei)部資產安全(quan)(quan)性(xing)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)等(deng)視為企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)內(nei)(nei)(nei)部控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)；還有的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)領(ling)導(dao)，組(zu)織制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)內(nei)(nei)(nei)部控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)時就目的(de)(de)不純(chun)，只(zhi)是給某些(xie)部門、領(ling)導(dao)和監(jian)督檢查機構看的(de)(de)，根本就沒(mei)有貫徹落(luo)實(shi)的(de)(de)意思(si)，結果內(nei)(nei)(nei)部控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)最(zui)終成了(le)一堆堆的(de)(de)手冊、文件而沒(mei)有實(shi)質(zhi)的(de)(de)意義。由于企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)領(ling)導(dao)者重視不夠，也導(dao)致了(le)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)財會人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)及員(yuan)(yuan)工對企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)內(nei)(nei)(nei)部會計制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)的(de)(de)漠視，有意無意地弱(ruo)化了(le)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)內(nei)(nei)(nei)部控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)。

2.法(fa)人(ren)治(zhi)理(li)(li)(li)(li)結構(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)不規(gui)范，致使內(nei)(nei)部(bu)控(kong)制(zhi)制(zhi)度(du)無法(fa)執行(xing)。尤其是國有(you)企(qi)業(ye)改革以(yi)后，雖然形(xing)式上(shang)也(ye)建(jian)立(li)了法(fa)人(ren)治(zhi)理(li)(li)(li)(li)結構(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)，但公(gong)司(si)的董(dong)事(shi)長(chang)(chang)、總經理(li)(li)(li)(li)由一(yi)人(ren)擔任，董(dong)事(shi)擔任監事(shi)，董(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)成員大(da)多由企(qi)業(ye)的經理(li)(li)(li)(li)人(ren)員擔任，董(dong)事(shi)會(hui)(hui)(hui)難以(yi)發(fa)揮(hui)監督作(zuo)(zuo)用(yong)。監事(shi)會(hui)(hui)(hui)成員的薪水和職位(wei)的升遷大(da)都(dou)由總經理(li)(li)(li)(li)或董(dong)事(shi)長(chang)(chang)決(jue)定(ding)，使監事(shi)會(hui)(hui)(hui)也(ye)形(xing)同(tong)虛(xu)設(she)，難以(yi)有(you)效(xiao)發(fa)揮(hui)其監督職能。企(qi)業(ye)財務人(ren)員受總經理(li)(li)(li)(li)的直接領(ling)(ling)導，在(zai)(zai)組織上(shang)、經濟上(shang)都(dou)依賴(lai)于企(qi)業(ye)經理(li)(li)(li)(li)，嚴(yan)重(zhong)喪失獨(du)立(li)性(xing)(xing)，作(zuo)(zuo)為被領(ling)(ling)導者(zhe)去監督領(ling)(ling)導者(zhe)，顯(xian)然不符(fu)合獨(du)立(li)性(xing)(xing)原則。相(xiang)互(hu)制(zhi)衡的法(fa)人(ren)治(zhi)理(li)(li)(li)(li)結構(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)不建(jian)立(li)，企(qi)業(ye)內(nei)(nei)部(bu)控(kong)制(zhi)和監督就會(hui)(hui)(hui)成為空談，這必然造(zao)成企(qi)業(ye)管(guan)理(li)(li)(li)(li)層獨(du)斷專行(xing)、、弄虛(xu)作(zuo)(zuo)假。相(xiang)應地作(zuo)(zuo)為內(nei)(nei)部(bu)控(kong)制(zhi)制(zhi)度(du)設(she)計(ji)和執行(xing)的主要(yao)代表，會(hui)(hui)(hui)計(ji)機構(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)的獨(du)立(li)性(xing)(xing)也(ye)很差(cha)。一(yi)般說來(lai)，在(zai)(zai)內(nei)(nei)部(bu)控(kong)制(zhi)的設(she)計(ji)與執行(xing)方面，會(hui)(hui)(hui)計(ji)機構(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)起到(dao)了非(fei)(fei)常重(zhong)要(yao)的作(zuo)(zuo)用(yong)。企(qi)業(ye)會(hui)(hui)(hui)計(ji)機構(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)對(dui)企(qi)業(ye)的會(hui)(hui)(hui)計(ji)流程、產(chan)(chan)品(pin)流程、產(chan)(chan)品(pin)性(xing)(xing)質(zhi)(zhi)、公(gong)司(si)經營性(xing)(xing)質(zhi)(zhi)等都(dou)非(fei)(fei)常熟(shu)悉。因此(ci)，會(hui)(hui)(hui)計(ji)機構(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)經常擔當企(qi)業(ye)內(nei)(nei)部(bu)控(kong)制(zhi)政策和程序的設(she)計(ji)任務。因此(ci)，會(hui)(hui)(hui)計(ji)機構(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)在(zai)(zai)企(qi)業(ye)內(nei)(nei)部(bu)會(hui)(hui)(hui)計(ji)統計(ji)系統中的地位(wei)舉足輕重(zhong)。會(hui)(hui)(hui)計(ji)機構(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)的獨(du)立(li)性(xing)(xing)是影(ying)響(xiang)內(nei)(nei)部(bu)控(kong)制(zhi)系統職能發(fa)揮(hui)的重(zhong)要(yao)因素。我國很多上(shang)市公(gong)司(si)會(hui)(hui)(hui)計(ji)機構(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)缺乏起碼的獨(du)立(li)性(xing)(xing)，經理(li)(li)(li)(li)和董(dong)事(shi)長(chang)(chang)怎樣(yang)說，會(hui)(hui)(hui)計(ji)機構(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)就怎樣(yang)辦。這時(shi)，會(hui)(hui)(hui)計(ji)機構(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)就成為信息對(dui)稱的最大(da)障礙。會(hui)(hui)(hui)計(ji)機構(gou)(gou)(gou)(gou)(gou)的獨(du)立(li)性(xing)(xing)問(wen)題(ti)是企(qi)業(ye)進行(xing)公(gong)司(si)治(zhi)理(li)(li)(li)(li)時(shi)應該(gai)注意解決(jue)的問(wen)題(ti)。

3.內(nei)(nei)部(bu)控(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)機制(zhi)(zhi)執(zhi)行(xing)缺(que)乏(fa)行(xing)之有(you)(you)(you)(you)效(xiao)的(de)(de)(de)監(jian)(jian)督(du)。僅靠內(nei)(nei)部(bu)控(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)制(zhi)(zhi)度(du)本身還不能(neng)自動(dong)發揮管(guan)理(li)效(xiao)能(neng)，切實實施內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)度(du)并嚴格按制(zhi)(zhi)度(du)辦事，并在(zai)執(zhi)行(xing)過(guo)程(cheng)中(zhong)適時加以(yi)評價(jia)和(he)考(kao)核(he)(he)(he)，才能(neng)真正實現(xian)提高效(xiao)能(neng)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)，保證會計(ji)控(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)有(you)(you)(you)(you)效(xiao)性(xing)(xing)。許多企業(ye)雖制(zhi)(zhi)定了各(ge)種(zhong)財經(jing)制(zhi)(zhi)度(du)辦法，但卻沒(mei)有(you)(you)(you)(you)嚴格的(de)(de)(de)監(jian)(jian)督(du)機制(zhi)(zhi)來保障(zhang)實施，導致(zhi)內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)度(du)形同(tong)虛(xu)設(she)；有(you)(you)(you)(you)的(de)(de)(de)企業(ye)側重于事后(hou)監(jian)(jian)督(du)，屬于事中(zhong)控(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)范疇的(de)(de)(de)核(he)(he)(he)算程(cheng)序相互牽制(zhi)(zhi)弱化，屬于事前控(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)制(zhi)(zhi)范疇的(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)度(du)建設(she)滯后(hou)；還有(you)(you)(you)(you)的(de)(de)(de)企業(ye)對(dui)內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)機制(zhi)(zhi)執(zhi)行(xing)的(de)(de)(de)監(jian)(jian)督(du)被日常性(xing)(xing)工作差錯的(de)(de)(de)查糾(jiu)所取代，缺(que)乏(fa)對(dui)內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)執(zhi)行(xing)情(qing)況的(de)(de)(de)深(shen)入考(kao)核(he)(he)(he)，未設(she)置相應的(de)(de)(de)考(kao)核(he)(he)(he)評價(jia)指標，使得內(nei)(nei)控(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)措施難以(yi)真正落(luo)到實處。

二、解決企業內部控制(zhi)執行問題的對策(ce)

1.提高(gao)(gao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)負責人(ren)對內(nei)部(bu)控制(zhi)(zhi)制(zhi)(zhi)度的(de)重視(shi)(shi)。負責人(ren)是企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)統(tong)帥，如果他(ta)本身都(dou)不重視(shi)(shi)，根本就談不上內(nei)部(bu)控制(zhi)(zhi)制(zhi)(zhi)度的(de)制(zhi)(zhi)定(ding)和執(zhi)行(xing)。企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)主(zhu)管部(bu)門應多組(zu)織企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)負責人(ren)參加(jia)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)管理(li)培訓班、企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)高(gao)(gao)層(ceng)論(lun)壇或企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)與專家論(lun)壇、國(guo)外國(guo)內(nei)參觀考察等，開闊他(ta)們的(de)視(shi)(shi)野(ye)，提高(gao)(gao)他(ta)們的(de)認(ren)識(shi)水平，使(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)負責人(ren)能(neng)正確(que)認(ren)識(shi)到(dao)建立企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)內(nei)部(bu)控制(zhi)(zhi)制(zhi)(zhi)度既是《會(hui)(hui)計法(fa)》的(de)要(yao)求，也是建立現代企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)制(zhi)(zhi)度、實現科學管理(li)的(de)需要(yao)，它(ta)對保護(hu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)資(zi)產(chan)的(de)安全(quan)、完(wan)整(zheng)，提高(gao)(gao)會(hui)(hui)計信息質量，確(que)保有(you)關法(fa)規的(de)貫徹執(zhi)行(xing)有(you)著(zhu)非(fei)常重要(yao)的(de)意義。企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)負責人(ren)在(zai)(zai)思想上有(you)了(le)正確(que)的(de)認(ren)識(shi)，在(zai)(zai)工作(zuo)中才可能(neng)帶頭執(zhi)行(xing)，從組(zu)織領導層(ceng)面解決(jue)內(nei)部(bu)控制(zhi)(zhi)執(zhi)行(xing)不力的(de)問題。

2.在(zai)企(qi)業內(nei)部(bu)要加強(qiang)宣(xuan)傳培訓并(bing)結合考核工作，提高管理層和制(zhi)度(du)執行(xing)(xing)相關人員對內(nei)部(bu)控制(zhi)制(zhi)度(du)重(zhong)要性的(de)(de)認識。使(shi)企(qi)業各方(fang)面、各環節了解內(nei)部(bu)控制(zhi)的(de)(de)基(ji)本原理和積極(ji)作用，從而使(shi)強(qiang)化內(nei)部(bu)控制(zhi)成(cheng)為企(qi)業的(de)(de)自覺行(xing)(xing)動(dong)和切身需要，為貫徹實施內(nei)部(bu)控制(zhi)制(zhi)度(du)營造良(liang)好的(de)(de)輿(yu)論氛(fen)圍和社會環境。

篇6

一、企業資金管理中存在的問題(ti)

（一(yi)(yi)）企(qi)(qi)業(ye)(ye)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)預(yu)算(suan)管(guan)理(li)不(bu)(bu)夠細化(hua) 許(xu)多企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)經(jing)(jing)營(ying)者認為(wei)將事先的(de)(de)估計(ji)或判(pan)斷，反映到財(cai)務的(de)(de)資(zi)(zi)(zi)(zi)產負債表、利潤表和(he)現金(jin)(jin)(jin)流量表上，就是(shi)(shi)公司全面預(yu)算(suan)體系。其實這只(zhi)是(shi)(shi)書面形(xing)式的(de)(de)預(yu)測(ce)而已，預(yu)算(suan)是(shi)(shi)會計(ji)科目(mu)或財(cai)務報表項目(mu)、數額的(de)(de)增減變動所不(bu)(bu)能涵(han)蓋(gai)的(de)(de)，是(shi)(shi)由(you)許(xu)多部分組成(cheng)的(de)(de)集(ji)合(he)體，包(bao)括明確的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)經(jing)(jing)營(ying)戰略(lve)，根據經(jing)(jing)營(ying)戰略(lve)編(bian)制包(bao)括運營(ying)（收入、成(cheng)本費用、收益等(deng)）計(ji)劃、籌(chou)資(zi)(zi)(zi)(zi)計(ji)劃、投資(zi)(zi)(zi)(zi)計(ji)劃、人力資(zi)(zi)(zi)(zi)源計(ji)劃等(deng)在內的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)預(yu)算(suan)，以及(ji)圍繞預(yu)算(suan)的(de)(de)實施建(jian)立的(de)(de)運行監督、部門協調和(he)業(ye)(ye)績考核等(deng)機制。企(qi)(qi)業(ye)(ye)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)預(yu)算(suan)管(guan)理(li)亟待細化(hua)。雖然企(qi)(qi)業(ye)(ye)一(yi)(yi)般(ban)(ban)都按要求編(bian)制年(nian)(nian)度(du)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)預(yu)算(suan)，但由(you)于資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)預(yu)算(suan)不(bu)(bu)具備硬(ying)性約(yue)束(shu)力，因此，每年(nian)(nian)根據生產經(jing)(jing)營(ying)情(qing)況和(he)現金(jin)(jin)(jin)流量情(qing)況細化(hua)年(nian)(nian)度(du)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)預(yu)算(suan)時(shi)，一(yi)(yi)些重大的(de)(de)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)投向(xiang)和(he)運作留有彈(dan)性空間，就很難堅持在“保(bao)證重點(dian)，兼顧(gu)一(yi)(yi)般(ban)(ban)，統(tong)籌(chou)平衡”的(de)(de)基礎上，加強對資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)管(guan)理(li)的(de)(de)計(ji)劃性和(he)約(yue)束(shu)力。

（二）企(qi)(qi)(qi)業(ye)資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)意識(shi)淡薄 資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)意識(shi)的(de)(de)(de)淡薄和(he)資(zi)(zi)金(jin)時間價值(zhi)觀念的(de)(de)(de)不(bu)強，缺乏資(zi)(zi)金(jin)使(shi)用(yong)是(shi)有成本(ben)的(de)(de)(de)觀念，對遠(yuan)期現(xian)(xian)金(jin)流(liu)量(liang)的(de)(de)(de)運作缺乏科學計(ji)劃，以致資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)體系(xi)也不(bu)健全，這在企(qi)(qi)(qi)業(ye)普遍存在。現(xian)(xian)金(jin)流(liu)量(liang)是(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)籌資(zi)(zi)、用(yong)資(zi)(zi)的(de)(de)(de)關鍵(jian)。一些企(qi)(qi)(qi)業(ye)對資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)認識(shi)不(bu)到位，片面(mian)性追求(qiu)產量(liang)和(he)產值(zhi)，對高成本(ben)的(de)(de)(de)產品長期不(bu)進行(xing)合(he)理(li)的(de)(de)(de)風險評估(gu)和(he)日常的(de)(de)(de)監控，從而導致企(qi)(qi)(qi)業(ye)資(zi)(zi)金(jin)占用(yong)不(bu)合(he)理(li)，使(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)陷入負債經營的(de)(de)(de)惡性循(xun)環期且加重(zhong)了財務(wu)費用(yong)負擔，從而減弱企(qi)(qi)(qi)業(ye)在市(shi)場的(de)(de)(de)競爭能力，使(shi)本(ben)來就(jiu)十(shi)分緊張的(de)(de)(de)資(zi)(zi)金(jin)狀況雪(xue)上加霜，喪失推動企(qi)(qi)(qi)業(ye)進一步發展的(de)(de)(de)有力時機。

（三）應(ying)收賬款居(ju)高不下，企業資金(jin)回(hui)籠困難(nan) 在市(shi)場經濟(ji)下，企業的(de)(de)產銷主要依賴市(shi)場，使經營(ying)風(feng)險(xian)擴(kuo)大，而目前有(you)些企業在競(jing)爭激烈的(de)(de)市(shi)場中，為(wei)了(le)擴(kuo)大銷售，擠占(zhan)市(shi)場，便盲目地采取賒銷，忽視了(le)大量被客戶拖欠占(zhan)用的(de)(de)流動資金(jin)不能及(ji)時收回(hui)有(you)可能形成壞賬的(de)(de)風(feng)險(xian)性，造成賬面資金(jin)來源(yuan)充足，實際可供(gong)調配(pei)的(de)(de)資金(jin)卻極(ji)其有(you)限的(de)(de)尷(gan)尬(ga)的(de)(de)局面，影響了(le)企業資金(jin)的(de)(de)周轉并導致(zhi)財務(wu)狀況(kuang)惡化。特(te)別是對因(yin)(yin)信用政(zheng)策(ce)、客戶信譽、結算、管理、金(jin)融工具等(deng)因(yin)(yin)素，沒(mei)有(you)認真分析(xi)并制訂相應(ying)政(zheng)策(ce)，因(yin)(yin)此難(nan)以從源(yuan)頭上控制和規避應(ying)收賬款的(de)(de)產生(sheng)。

（四）企業(ye)(ye)資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)管(guan)理(li)(li)手段落(luo)后，資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)供需沖突大(da) 我(wo)國(guo)大(da)多企業(ye)(ye)由于成(cheng)員企業(ye)(ye)眾多，地域分(fen)布廣泛，資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)管(guan)理(li)(li)失控(kong)，監控(kong)缺(que)乏手段，資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)使(shi)用(yong)(yong)率低(di)。其突出(chu)(chu)表現(xian)(xian)是：企業(ye)(ye)集(ji)(ji)團缺(que)少統一集(ji)(ji)中的(de)(de)資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)管(guan)理(li)(li)系統，對以(yi)(yi)財務管(guan)理(li)(li)軟件為核心(xin)的(de)(de)計算機信息管(guan)理(li)(li)系統不(bu)了解，對推行計算機財務管(guan)理(li)(li)信息化管(guan)理(li)(li)的(de)(de)力(li)度也不(bu)夠，而且各(ge)子公司(si)、各(ge)種業(ye)(ye)務對資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)流動的(de)(de)影響(xiang)沒有形成(cheng)相關(guan)聯(lian)的(de)(de)完整(zheng)信息，難(nan)于有效監督(du)，風險較大(da)；部(bu)分(fen)子公司(si)資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)出(chu)(chu)現(xian)(xian)缺(que)口(kou)，只能向(xiang)銀行貸款，另一些子公司(si)資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)出(chu)(chu)現(xian)(xian)富余，但難(nan)以(yi)(yi)跨越管(guan)理(li)(li)幅度、地域分(fen)布、交通通訊(xun)等方面的(de)(de)限制而導致(zhi)(zhi)資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)使(shi)用(yong)(yong)效率低(di)，從而導致(zhi)(zhi)整(zheng)個(ge)企業(ye)(ye)集(ji)(ji)團的(de)(de)資(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)成(cheng)本上升，資(zi)(zi)源浪費(fei)極(ji)大(da)；與多家(jia)銀行的(de)(de)無序(xu)合作，使(shi)得內部(bu)交易(yi)體外循(xun)環，財務費(fei)用(yong)(yong)過(guo)高。

（五(wu)）企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)風(feng)險管(guan)理不足(zu)，缺(que)少有(you)效的(de)內(nei)外(wai)監(jian)管(guan)機(ji)制(zhi)(zhi) 企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)風(feng)險管(guan)理不足(zu)重要表現在財務制(zhi)(zhi)度不健全，賬戶管(guan)理混(hun)亂(luan)，資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)調撥不按流程和權限辦理，造成企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)的(de)損失；違規(gui)對外(wai)擔保或連環擔保，給企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)帶來不必要的(de)經濟責任(ren)和法律(lv)責任(ren)，從而導(dao)致(zhi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)深陷擔保訴(su)訟泥潭。有(you)些(xie)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)控制(zhi)(zhi)的(de)內(nei)部會計(ji)制(zhi)(zhi)度、規(gui)范已經出臺，但(dan)在資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)管(guan)理上，仍然存在沒有(you)按照內(nei)控制(zhi)(zhi)度的(de)要求(qiu)進(jin)行管(guan)理的(de)現象。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)的(de)流向與控制(zhi)(zhi)脫節，體外(wai)循環嚴重，事前控制(zhi)(zhi)乏力、事中監(jian)督落后，事后控制(zhi)(zhi)審計(ji)走(zou)過場(chang)，缺(que)乏可行的(de)監(jian)督考核辦法。管(guan)理失控導(dao)致(zhi)財務混(hun)亂(luan)、資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)流失嚴重甚至(zhi)導(dao)致(zhi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)走(zou)向滅亡(wang)。

二(er)、企業資金管理改善措(cuo)施

（一(yi)(yi)）加強(qiang)(qiang)資金(jin)(jin)(jin)預算(suan)制(zhi)(zhi)度，抓好資金(jin)(jin)(jin)控(kong)制(zhi)(zhi) 預算(suan)作(zuo)為(wei)一(yi)(yi)種(zhong)控(kong)制(zhi)(zhi)機制(zhi)(zhi)和(he)(he)制(zhi)(zhi)度化的(de)(de)(de)程序，是(shi)完(wan)善(shan)資金(jin)(jin)(jin)集中(zhong)(zhong)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)有效模式，一(yi)(yi)個健全的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)預算(suan)制(zhi)(zhi)度實際上是(shi)企(qi)業(ye)完(wan)善(shan)的(de)(de)(de)法人治理(li)(li)(li)結構(gou)的(de)(de)(de)體(ti)現，預算(suan)制(zhi)(zhi)度完(wan)備(bei)是(shi)企(qi)業(ye)生產經(jing)(jing)營(ying)(ying)活動有序進(jin)行(xing)的(de)(de)(de)重要(yao)(yao)保證。要(yao)(yao)拓寬預算(suan)的(de)(de)(de)覆(fu)蓋面，將(jiang)全部(bu)資金(jin)(jin)(jin)納入預算(suan)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)軌道，堅決杜絕計劃外投資。具體(ti)做法為(wei)：一(yi)(yi)是(shi)要(yao)(yao)加強(qiang)(qiang)資金(jin)(jin)(jin)集中(zhong)(zhong)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)，建立(li)、完(wan)善(shan)并(bing)推(tui)廣企(qi)業(ye)結算(suan)中(zhong)(zhong)心(xin)制(zhi)(zhi)度，將(jiang)銀行(xing)職(zhi)能與企(qi)業(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)職(zhi)能有效結合，統一(yi)(yi)貨幣(bi)資金(jin)(jin)(jin)收付。二是(shi)建立(li)健全全面預算(suan)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)機制(zhi)(zhi)，對(dui)生產經(jing)(jing)營(ying)(ying)各(ge)(ge)個環節(jie)實施預算(suan)的(de)(de)(de)編(bian)制(zhi)(zhi)、分(fen)析(xi)(xi)、考核制(zhi)(zhi)度，將(jiang)企(qi)業(ye)生產經(jing)(jing)營(ying)(ying)活動中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)資金(jin)(jin)(jin)收支(zhi)納入嚴(yan)格的(de)(de)(de)預算(suan)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)程序之(zhi)中(zhong)(zhong)；三(san)是(shi)將(jiang)現金(jin)(jin)(jin)流量(liang)監(jian)控(kong)作(zuo)為(wei)重點，分(fen)門別(bie)類，把(ba)好關鍵點，加強(qiang)(qiang)對(dui)現金(jin)(jin)(jin)流量(liang)的(de)(de)(de)分(fen)析(xi)(xi)預測，強(qiang)(qiang)化對(dui)公(gong)司現金(jin)(jin)(jin)流量(liang)的(de)(de)(de)監(jian)控(kong)，嚴(yan)格限(xian)制(zhi)(zhi)預算(suan)的(de)(de)(de)資金(jin)(jin)(jin)支(zhi)出(chu)，實施大額資金(jin)(jin)(jin)的(de)(de)(de)跟蹤監(jian)控(kong)，嚴(yan)格控(kong)制(zhi)(zhi)現金(jin)(jin)(jin)流入和(he)(he)流出(chu)，保證支(zhi)付能力和(he)(he)償債能力。企(qi)業(ye)要(yao)(yao)將(jiang)現金(jin)(jin)(jin)流量(liang)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)貫穿于企(qi)業(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)各(ge)(ge)個環節(jie)，高度重視企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)支(zhi)付風(feng)險和(he)(he)資產流動性(xing)風(feng)險。

（二(er)）建(jian)(jian)立(li)(li)健全資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)的(de)(de)(de)(de)(de)內部(bu)(bu)控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)制(zhi)(zhi)(zhi)度，提升企(qi)(qi)業資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)水平(ping) 加(jia)強(qiang)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，一(yi)定(ding)要(yao)(yao)(yao)(yao)抓住內部(bu)(bu)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)這個根本(ben)。從內控(kong)(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)度建(jian)(jian)設(she)入手，逐步建(jian)(jian)立(li)(li)盡(jin)職調查、風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)評(ping)審、授權操(cao)作和責任(ren)追究等制(zhi)(zhi)(zhi)度，增(zeng)強(qiang)投資(zi)(zi)(zi)(zi)決策的(de)(de)(de)(de)(de)民(min)主化(hua)(hua)、科學(xue)化(hua)(hua)，實行(xing)企(qi)(qi)業資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)程序化(hua)(hua)、規范化(hua)(hua)，強(qiang)化(hua)(hua)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)的(de)(de)(de)(de)(de)持續性(xing)和全程化(hua)(hua)，進一(yi)步提高企(qi)(qi)業資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)的(de)(de)(de)(de)(de)識別(bie)、度量(liang)和評(ping)價(jia)(jia)能力(li)(li)。在企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)(de)(de)經(jing)營機制(zhi)(zhi)(zhi)中(zhong)，最重要(yao)(yao)(yao)(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)企(qi)(qi)業資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)的(de)(de)(de)(de)(de)監(jian)督機制(zhi)(zhi)(zhi)。資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)的(de)(de)(de)(de)(de)監(jian)督重點是(shi)預(yu)算(suan)的(de)(de)(de)(de)(de)執行(xing)情況(kuang)(kuang)，項目完成(cheng)情況(kuang)(kuang)和資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)的(de)(de)(de)(de)(de)使用(yong)效益，同時要(yao)(yao)(yao)(yao)監(jian)督預(yu)算(suan)的(de)(de)(de)(de)(de)合理(li)(li)性(xing)、合法性(xing)、內控(kong)(kong)的(de)(de)(de)(de)(de)嚴密性(xing)以及項目決策的(de)(de)(de)(de)(de)經(jing)濟性(xing)。二(er)是(shi)要(yao)(yao)(yao)(yao)改進風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)技(ji)(ji)術。企(qi)(qi)業資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)必(bi)(bi)須(xu)有現代科學(xue)技(ji)(ji)術支持，要(yao)(yao)(yao)(yao)借助(zhu)信(xin)息統(tong)計分(fen)析系統(tong)，提高企(qi)(qi)業資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)識別(bie)、分(fen)析和計量(liang)的(de)(de)(de)(de)(de)能力(li)(li)，逐步實行(xing)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)限額(e)，實施風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)對(dui)沖操(cao)作。加(jia)大信(xin)息系統(tong)建(jian)(jian)設(she)投入，根據企(qi)(qi)業資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)需要(yao)(yao)(yao)(yao)，廣泛采(cai)集(ji)信(xin)息，開發分(fen)析軟件，建(jian)(jian)立(li)(li)數(shu)據模(mo)型，科學(xue)高效地管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)好資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)。三是(shi)企(qi)(qi)業各部(bu)(bu)門(men)、各環節都要(yao)(yao)(yao)(yao)合理(li)(li)地制(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)定(ding)額(e)和節約資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)措施，努力(li)(li)降低經(jing)營成(cheng)本(ben)，樹立(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)成(cheng)本(ben)、資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)時間價(jia)(jia)值、風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)價(jia)(jia)值觀(guan)念，建(jian)(jian)立(li)(li)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)快速(su)通報(bao)機制(zhi)(zhi)(zhi)，要(yao)(yao)(yao)(yao)求下屬單位及時通報(bao)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)風(feng)(feng)(feng)險(xian)(xian)(xian)(xian)(xian)。采(cai)取資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)定(ding)額(e)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，對(dui)于預(yu)付貨(huo)款超過定(ding)額(e)標準的(de)(de)(de)(de)(de)，必(bi)(bi)須(xu)層(ceng)層(ceng)審批(pi)，盡(jin)量(liang)防(fang)止資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)不合理(li)(li)占用(yong)。避免資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)失控(kong)(kong)和財務(wu)分(fen)散，加(jia)強(qiang)企(qi)(qi)業對(dui)外(wai)承付能力(li)(li)。

（三）樹立正確(que)的(de)(de)(de)財(cai)務觀念，增強(qiang)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)資(zi)(zi)(zi)金(jin)管理(li)意識 首(shou)先要強(qiang)化資(zi)(zi)(zi)金(jin)使用時間價值意識。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)在日常經營(ying)中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)每(mei)個環(huan)節(jie)都應(ying)考(kao)慮(lv)時間價值。在資(zi)(zi)(zi)金(jin)使用中(zhong)(zhong)，防(fang)止(zhi)只顧投(tou)資(zi)(zi)(zi)，不(bu)問回收期的(de)(de)(de)做法；同時，要采取各種方法加速資(zi)(zi)(zi)金(jin)的(de)(de)(de)周轉，提高使用效率。樹立較強(qiang)的(de)(de)(de)時間價值觀念，可使企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)資(zi)(zi)(zi)金(jin)運(yun)動(dong)與(yu)市場變化相適(shi)應(ying)，抓住機遇，減少風險與(yu)損失。其次(ci)是加強(qiang)現(xian)(xian)金(jin)流(liu)(liu)量(liang)分析預(yu)測。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)要明確(que)現(xian)(xian)金(jin)流(liu)(liu)量(liang)在資(zi)(zi)(zi)金(jin)管理(li)工(gong)作中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)核心地位，將現(xian)(xian)金(jin)流(liu)(liu)量(liang)管理(li)貫穿(chuan)于資(zi)(zi)(zi)金(jin)管理(li)的(de)(de)(de)各環(huan)節(jie)，高度(du)重(zhong)視企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)支付風險和(he)資(zi)(zi)(zi)產(chan)流(liu)(liu)動(dong)性風險，嚴把(ba)現(xian)(xian)金(jin)流(liu)(liu)量(liang)的(de)(de)(de)出入(ru)關口，對經營(ying)活(huo)動(dong)、投(tou)資(zi)(zi)(zi)活(huo)動(dong)和(he)籌資(zi)(zi)(zi)活(huo)動(dong)產(chan)生(sheng)的(de)(de)(de)現(xian)(xian)金(jin)流(liu)(liu)量(liang)進行嚴格(ge)管理(li)。在日常管理(li)中(zhong)(zhong)要以現(xian)(xian)金(jin)流(liu)(liu)量(liang)監控為重(zhong)點(dian)，加強(qiang)對現(xian)(xian)金(jin)流(liu)(liu)量(liang)的(de)(de)(de)分析預(yu)測，嚴格(ge)限制預(yu)算的(de)(de)(de)資(zi)(zi)(zi)金(jin)支出，實施大額資(zi)(zi)(zi)金(jin)的(de)(de)(de)跟蹤監控，才能避免財(cai)務風險的(de)(de)(de)發(fa)生(sheng)。

（四）制定賬款回收(shou)的(de)(de)激勵制度，加(jia)速(su)資金周轉 企業(ye)根據(ju)應(ying)收(shou)賬款的(de)(de)數額(e)和對(dui)回籠(long)風(feng)險(xian)(xian)的(de)(de)評(ping)估，將賒銷業(ye)務(wu)與相(xiang)關(guan)人(ren)員(yuan)的(de)(de)經(jing)濟利益掛鉤，制定一定期(qi)間回籠(long)金額(e)任務(wu)，督促相(xiang)關(guan)人(ren)員(yuan)及(ji)時(shi)組織(zhi)清收(shou)，對(dui)提前完(wan)成(cheng)和超額(e)完(wan)成(cheng)回籠(long)任務(wu)的(de)(de)給予獎勵；對(dui)責(ze)任范圍內的(de)(de)賒銷業(ye)務(wu)，未能(neng)按期(qi)回籠(long)的(de)(de)，要(yao)扣減獎金，甚至(zhi)暫(zan)扣工資。實行各(ge)自(zi)的(de)(de)責(ze)權(quan)利協調性行動，各(ge)負其責(ze)；制定切合實際的(de)(de)獎懲(cheng)制度，可以提高營銷人(ren)員(yuan)和職能(neng)部門(men)清收(shou)的(de)(de)積極(ji)性，同時(shi)使銷售人(ren)員(yuan)能(neng)甄(zhen)別客戶的(de)(de)信用度和區別商品(pin)是(shi)否熱銷等(deng)，采(cai)取合適的(de)(de)、風(feng)險(xian)(xian)比較小的(de)(de)結算(suan)方(fang)式，如(ru)支(zhi)票結算(suan)方(fang)式、匯(hui)兌結算(suan)方(fang)式，銀(yin)行匯(hui)票結算(suan)方(fang)式等(deng)。

（五(wu)）以(yi)(yi)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)為(wei)(wei)(wei)中心，推(tui)進企(qi)(qi)業(ye)(ye)信(xin)息(xi)化建設(she) 大力(li)應(ying)用計(ji)算機信(xin)息(xi)技術，為(wei)(wei)(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)實施(shi)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)的(de)集(ji)中管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)和(he)有效(xiao)監控(kong)提(ti)供(gong)有力(li)保障。企(qi)(qi)業(ye)(ye)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)信(xin)息(xi)是各類信(xin)息(xi)的(de)交匯點(dian)，也是支撐經(jing)營決策的(de)基礎。企(qi)(qi)業(ye)(ye)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)以(yi)(yi)財(cai)務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)為(wei)(wei)(wei)中心，財(cai)務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)以(yi)(yi)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)為(wei)(wei)(wei)中心的(de)理(li)(li)(li)(li)念，已成(cheng)為(wei)(wei)(wei)目前企(qi)(qi)業(ye)(ye)界的(de)共識。計(ji)算機網絡技術和(he)統一的(de)財(cai)務(wu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)軟件是先進的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)思想、管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)模式(shi)和(he)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)方(fang)(fang)法的(de)有效(xiao)載(zai)體，也是實施(shi)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)集(ji)中管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)和(he)有效(xiao)監督控(kong)制的(de)必(bi)然(ran)選擇。借鑒國內外一些(xie)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)成(cheng)功(gong)經(jing)驗，遵(zun)循(xun)企(qi)(qi)業(ye)(ye)信(xin)息(xi)化發展(zhan)的(de)一般(ban)規律，逐步推(tui)進實施(shi)ERP系(xi)統。ERP系(xi)統更著重于供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)、支持混合型生(sheng)產方(fang)(fang)式(shi)、事先計(ji)劃和(he)事中控(kong)制、業(ye)(ye)務(wu)流程的(de)優(you)化等，企(qi)(qi)業(ye)(ye)順利推(tui)行ERP系(xi)統將為(wei)(wei)(wei)資(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)流的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)提(ti)供(gong)優(you)質管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)平臺(tai)。

（六）將EVA模型應用于企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)(li)(li) 經濟增(zeng)加值(zhi)即EVA，是(shi)指企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)稅后凈營(ying)業(ye)(ye)(ye)利潤(run)減去資(zi)(zi)本(ben)成本(ben)。它是(shi)一種(zhong)全面(mian)(mian)評價企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)經營(ying)者有(you)效(xiao)使用資(zi)(zi)本(ben)和(he)為(wei)股東創造(zao)價值(zhi)能(neng)力(li)，體現企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)最(zui)終(zhong)經營(ying)目標(biao)的業(ye)(ye)(ye)績考(kao)核(he)工具，也是(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)價值(zhi)管(guan)理(li)(li)(li)體系的基礎(chu)(chu)和(he)核(he)心(xin)。分(fen)(fen)析企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)(li)(li)模式和(he)現狀，運用EVA模型、價值(zhi)鏈理(li)(li)(li)論和(he)資(zi)(zi)本(ben)成本(ben)理(li)(li)(li)論，剖(pou)析企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)在資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)(li)(li)方面(mian)(mian)存在突出問題，深(shen)刻分(fen)(fen)析企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)EVA模型考(kao)核(he)的要(yao)求，在此基礎(chu)(chu)上(shang)選擇適(shi)應企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)(li)(li)模式及手段方法，重新制定(ding)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)資(zi)(zi)金(jin)管(guan)理(li)(li)(li)目標(biao)。

篇7

通過(guo)對(dui)銀(yin)行戰略目標的分解(jie)、執行、評價和反饋，平衡計分卡等(deng)考核(he)方(fang)法，績(ji)效考核(he)已經成為(wei)落實(shi)銀(yin)行發展(zhan)戰略的有效工具，激勵員工持續改進績(ji)效并(bing)最(zui)終實(shi)現(xian)組(zu)織戰略。

商業銀(yin)行(xing)(xing)中的(de)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)一般分為機(ji)構績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)和(he)人員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)兩(liang)類(lei)。這兩(liang)種(zhong)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)所包含的(de)內容及其評價、管(guan)理方法(fa)都有所不同。機(ji)構績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)是總行(xing)(xing)對分支機(ji)構的(de)集體性績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核，商業銀(yin)行(xing)(xing)的(de)機(ji)構績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)既可以通過成(cheng)本收入(ru)比(bi)（income-costratio）、權益(yi)、凈(jing)利潤、資(zi)產收益(yi)率（roa）、資(zi)本收益(yi)率（roe）等(deng)財務(wu)性指標(biao)來(lai)反(fan)映，又(you)可以通過客戶滿意(yi)(yi)度(du)、員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)滿意(yi)(yi)度(du)、員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)成(cheng)長(chang)與發展等(deng)非財務(wu)性指標(biao)來(lai)反(fan)映。人員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)一般側重考(kao)(kao)核員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)個(ge)體的(de)工(gong)(gong)(gong)作業績(ji)(ji)(ji)(ji)和(he)行(xing)(xing)為表現等(deng)方面的(de)情況(kuang)。如完成(cheng)的(de)目標(biao)任(ren)務(wu)的(de)數量、質(zhi)量、效(xiao)果、技能、素質(zhi)等(deng)。盡管(guan)機(ji)構績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)與人員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)有差異(yi)，但二者密(mi)切相關(guan)。

商業(ye)銀行一般(ban)(ban)會采(cai)取目標管理、平衡計分卡等方式將機(ji)構(gou)績(ji)效層層分解到(dao)部(bu)門(men)和個人(ren)，機(ji)構(gou)績(ji)效的(de)完(wan)成情(qing)況(kuang)與人(ren)員(yuan)(yuan)績(ji)效管理密切相關。在(zai)操作上，機(ji)構(gou)績(ji)效考核一般(ban)(ban)由財會部(bu)門(men)根(gen)據國(guo)家有關規定(ding)(ding)和董事會制定(ding)(ding)的(de)戰略分解制定(ding)(ding)各(ge)項(xiang)具體考核指標。人(ren)力資源部(bu)門(men)會同財會部(bu)門(men)制定(ding)(ding)員(yuan)(yuan)工考核辦法(fa)。

績(ji)效考核(he)是人力(li)資(zi)源管理的(de)核(he)心

績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核是實(shi)現(xian)組織戰略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)指揮(hui)棒。通過對銀(yin)(yin)行戰略(lve)(lve)(lve)目標的(de)(de)分解、執行、評價和(he)反饋，平衡計(ji)分卡等考(kao)(kao)核方(fang)法(fa)，績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核已經成為落(luo)實(shi)銀(yin)(yin)行發展戰略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)有效(xiao)(xiao)(xiao)工(gong)(gong)(gong)具，激勵員(yuan)工(gong)(gong)(gong)持續改進績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)并最終(zhong)實(shi)現(xian)組織戰略(lve)(lve)(lve)。績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)評價管(guan)理(li)(li)是一個完整的(de)(de)系統和(he)有效(xiao)(xiao)(xiao)工(gong)(gong)(gong)具，它將(jiang)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)和(he)機構(gou)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)相融合，將(jiang)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)提升到戰略(lve)(lve)(lve)管(guan)理(li)(li)層面，通過管(guan)理(li)(li)者(zhe)和(he)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)共同參與(yu)、持續溝通，將(jiang)銀(yin)(yin)行的(de)(de)戰略(lve)(lve)(lve)和(he)目標、管(guan)理(li)(li)者(zhe)的(de)(de)職責、員(yuan)工(gong)(gong)(gong)個體績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)、管(guan)理(li)(li)者(zhe)與(yu)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)伙伴關系等傳遞(di)給員(yuan)工(gong)(gong)(gong)。管(guan)理(li)(li)者(zhe)及(ji)時提供績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)反饋意見支持指導員(yuan)工(gong)(gong)(gong)完成績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)目標，從而實(shi)現(xian)整個銀(yin)(yin)行的(de)(de)戰略(lve)(lve)(lve)發展目標。

績效考核是衡(heng)量員工(gong)業(ye)績和(he)(he)(he)發展(zhan)(zhan)的坐標系。公(gong)平的績效評價體系客觀、全面(mian)地(di)評價員工(gong)德、能、勤、績、廉(lian)等方面(mian)的情(qing)況(kuang)，準確地(di)評價員工(gong)的貢獻(xian)度和(he)(he)(he)潛(qian)能，為員工(gong)在薪酬(chou)、獎懲、晉升等人力(li)資源(yuan)管(guan)理環節提供依據，具有良好的激勵作用，減少(shao)人為因素(su)對(dui)管(guan)理的影響。根(gen)據績效評價的結果(guo)，分別制定員工(gong)在培訓和(he)(he)(he)發展(zhan)(zhan)方面(mian)的需要，提高培訓針對(dui)性(xing)，發揮優(you)點，克服不足，實(shi)現適(shi)(shi)才適(shi)(shi)用，幫助員工(gong)發展(zhan)(zhan)和(he)(he)(he)執行合(he)適(shi)(shi)的職業(ye)生涯(ya)規劃(hua)。

績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)是(shi)(shi)制定科學(xue)的(de)人(ren)力資(zi)(zi)源管理(li)(li)(li)(li)和規劃的(de)基礎。企業管理(li)(li)(li)(li)的(de)核(he)(he)心是(shi)(shi)人(ren)事管理(li)(li)(li)(li)，人(ren)事管理(li)(li)(li)(li)的(de)核(he)(he)心是(shi)(shi)績(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)(li)。通過考(kao)本文由收集(ji)整(zheng)理(li)(li)(li)(li)核(he)(he)，為商業銀行提供總(zong)體人(ren)力資(zi)(zi)源的(de)確切情(qing)況，獲得員工晉升(sheng)和發(fa)(fa)展(zhan)潛力的(de)可(ke)靠數據和依據，按照企業發(fa)(fa)展(zhan)的(de)戰略目標和急(ji)需人(ren)才的(de)缺口，制定銀行未來(lai)發(fa)(fa)展(zhan)的(de)人(ren)力資(zi)(zi)源規劃。績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)的(de)結(jie)果對(dui)于其他(ta)各(ge)項管理(li)(li)(li)(li)職(zhi)能具有重要(yao)的(de)指導意義。

商業銀行績效考核(he)的政策要求和指標

商(shang)業(ye)銀行(xing)是(shi)經營(ying)風險(xian)的(de)特(te)殊(shu)的(de)金融企業(ye)，其(qi)資(zi)產(chan)負債(zhai)率較(jiao)高，自有資(zi)本較(jiao)低。商(shang)業(ye)銀行(xing)的(de)資(zi)金投(tou)向主要是(shi)發放(fang)貸款(kuan)，資(zi)金來(lai)源主要是(shi)吸收社(she)會存款(kuan)，資(zi)產(chan)與負債(zhai)業(ye)務活動牽扯面寬，一(yi)旦出現問題影響范圍較(jiao)大，具有很強的(de)外(wai)部(bu)敏(min)感性。其(qi)本身隱含的(de)信用風險(xian)、利(li)率風險(xian)、匯(hui)率風險(xian)也很大，風險(xian)管(guan)理不當，資(zi)產(chan)的(de)安全(quan)性就(jiu)得不到保(bao)障，同時(shi)利(li)益(yi)相關的(de)各方面權益(yi)也可能受到損害。為了確保(bao)商(shang)業(ye)銀行(xing)穩健(jian)經營(ying)和發展，建立科學合理的(de)績效考(kao)核指(zhi)標體系，財政(zheng)部(bu)和銀監會分(fen)別制定了商(shang)業(ye)銀行(xing)績效考(kao)核的(de)政(zheng)策規定。

財政部：《金融企(qi)業績(ji)效評價辦法》

2010年財政部制定(ding)了(le)《金融(rong)企(qi)業績效(xiao)評(ping)價辦(ban)法》，規定(ding)了(le)金融(rong)企(qi)業績效(xiao)評(ping)價指標體系(xi)，評(ping)價指標主(zhu)要包括以下(xia)四個方面：

盈利(li)能力(li)指標：包括資(zi)本利(li)潤(run)(run)率(lv)(lv)（凈資(zi)產(chan)收(shou)益(yi)率(lv)(lv)）、資(zi)產(chan)利(li)潤(run)(run)率(lv)(lv)（總資(zi)產(chan)報酬率(lv)(lv)）、成本收(shou)入比、收(shou)入利(li)潤(run)(run)率(lv)(lv)、支出利(li)潤(run)(run)率(lv)(lv)、加權平均凈資(zi)產(chan)收(shou)益(yi)率(lv)(lv)等

指標。

經營增(zeng)長(chang)指(zhi)標(biao)：包括國有資(zi)本(ben)保值增(zeng)值率、利潤增(zeng)長(chang)率、經濟利潤率等指(zhi)標(biao)。

資(zi)產質量(liang)指(zhi)(zhi)標：包括不良貸(dai)款(kuan)率(lv)、撥備覆蓋率(lv)、杠桿率(lv)、認可資(zi)產率(lv)、應收賬款(kuan)比(bi)率(lv)、凈(jing)(jing)(jing)資(zi)本與(yu)風險準(zhun)備比(bi)率(lv)、凈(jing)(jing)(jing)資(zi)本與(yu)凈(jing)(jing)(jing)資(zi)產比(bi)率(lv)等指(zhi)(zhi)標。

償付能力指標：包(bao)括資(zi)本(ben)充足率(lv)、核(he)心資(zi)本(ben)充足率(lv)、償付能力充足率(lv)、凈資(zi)本(ben)負債(zhai)率(lv)、資(zi)產負債(zhai)率(lv)等指標。

銀監會：《銀行業金融機構績(ji)效考評(ping)監管指引(yin)》

為促進銀行(xing)業金融機(ji)構(gou)建(jian)立有效(xiao)激(ji)勵約束機(ji)制，轉變發展方式(shi)，實(shi)現審慎(shen)經營，銀監會2012年制定(ding)了《銀行(xing)業金融機(ji)構(gou)績效(xiao)考(kao)評監管指(zhi)引(yin)》，要求(qiu)相關(guan)金融機(ji)構(gou)通過建(jian)立考(kao)評指(zhi)標、設定(ding)考(kao)評標準(zhun)和組織考(kao)評實(shi)施，對特定(ding)期間(jian)的經營成果(guo)、風險狀況及內控管理進行(xing)綜合評價，落實(shi)監管要求(qiu)，并根據考(kao)評結果(guo)改進經營管理，實(shi)現自身(shen)發展戰略。

篇8

［論文摘(zhai) 要］ 本文選取某鐵路施工企業(ye)作為研究(jiu)對象，分析其財(cai)(cai)務(wu)管(guan)理(li)模(mo)式(shi)，重新設計其財(cai)(cai)務(wu)組(zu)織(zhi)結構(gou)，對其財(cai)(cai)務(wu)管(guan)理(li)模(mo)式(shi)進(jin)行創新，提高(gao)了(le)企業(ye)的財(cai)(cai)務(wu)管(guan)理(li)水(shui)平，增強(qiang)了(le)企業(ye)核心競爭力。 

本(ben)文所研究(jiu)的(de)(de)(de)某(mou)鐵路施(shi)工(gong)(gong)企業(ye)(ye)成立(li)于(yu)20世紀90年(nian)代初(chu)(chu)期，它(ta)由最(zui)初(chu)(chu)的(de)(de)(de)單一(yi)普通工(gong)(gong)程(cheng)公司(si)發展成為(wei)以(yi)(yi)經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)房地產、施(shi)工(gong)(gong)材料物流和施(shi)工(gong)(gong)管(guan)(guan)理(li)為(wei)主(zhu)的(de)(de)(de)施(shi)工(gong)(gong)企業(ye)(ye)。隨著企業(ye)(ye)經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)規模(mo)不斷擴大，其財(cai)(cai)(cai)務管(guan)(guan)理(li)模(mo)式(shi)經(jing)(jing)(jing)(jing)歷了(le)數次(ci)變革。目前企業(ye)(ye)財(cai)(cai)(cai)務管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)內容和方式(shi)都比(bi)較簡單，財(cai)(cai)(cai)務部(bu)門沒有有效行使(shi)融資與投資決(jue)策、成本(ben)控(kong)制等職能(neng)，已經(jing)(jing)(jing)(jing)不能(neng)適應(ying)企業(ye)(ye)快速(su)的(de)(de)(de)發展，嚴重影響和制約(yue)了(le)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)發展壯大。本(ben)文借助企業(ye)(ye)財(cai)(cai)(cai)務管(guan)(guan)理(li)模(mo)式(shi)的(de)(de)(de)變革，對某(mou)鐵路施(shi)工(gong)(gong)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)財(cai)(cai)(cai)務管(guan)(guan)理(li)模(mo)式(shi)進行創新，以(yi)(yi)改善企業(ye)(ye)管(guan)(guan)理(li)，提高企業(ye)(ye)運營(ying)的(de)(de)(de)穩定(ding)性(xing)，增強企業(ye)(ye)競爭(zheng)力。 

1當前某鐵路施(shi)工企業的財(cai)務管理模式 

某鐵路施工企(qi)(qi)業成立(li)于20世紀90年(nian)代初期，伴隨著企(qi)(qi)業規模(mo)的不斷壯大，其組織(zhi)機構模(mo)式也歷經了數次的變革，目前企(qi)(qi)業及其下(xia)屬的二、三級單位都(dou)是獨(du)立(li)的財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)(wu)實體(ti)(ti)，都(dou)設有獨(du)立(li)的財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)(wu)核算(suan)機構，都(dou)有獨(du)立(li)的賬套，這樣(yang)多的會(hui)計實體(ti)(ti)和賬套大大地增加了財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)(wu)工作(zuo)的復雜程度和財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)(wu)管理(li)成本(ben)，降低了財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)(wu)管理(li)效率，削弱了財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)(wu)的監督控制職能(neng)和決策支(zhi)持(chi)職能(neng)。 

2某鐵路施工企(qi)業財務管(guan)理模式的創新設計 

2.1 基本思路 

由于財務(wu)管(guan)理(li)模(mo)(mo)式(shi)創(chuang)(chuang)新設(she)計(ji)的面較廣，工程浩大，創(chuang)(chuang)新的失敗率較高(gao)，所以(yi)，從計(ji)劃、調(diao)研、設(she)計(ji)到實施(shi)(shi)等各個(ge)(ge)階(jie)段都(dou)要非常認真地(di)構想和籌劃。任何一(yi)個(ge)(ge)階(jie)段的一(yi)個(ge)(ge)小的疏忽(hu)都(dou)有可能造成整個(ge)(ge)創(chuang)(chuang)新工作(zuo)的失敗。一(yi)般來(lai)說(shuo)，財務(wu)管(guan)理(li)模(mo)(mo)式(shi)再造大致經過以(yi)下幾個(ge)(ge)程序：財務(wu)管(guan)理(li)模(mo)(mo)式(shi)創(chuang)(chuang)新的準備(bei)、財務(wu)管(guan)理(li)模(mo)(mo)式(shi)創(chuang)(chuang)新調(diao)研及發現、財務(wu)流程創(chuang)(chuang)新設(she)計(ji)、財務(wu)管(guan)理(li)模(mo)(mo)式(shi)創(chuang)(chuang)新的實施(shi)(shi)效果分析等。 

2.2 設(she)計目的 

某鐵路施(shi)工企(qi)業(ye)(ye)(ye)組建初期，管理分(fen)(fen)工不夠細致(zhi)，專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)化(hua)的(de)(de)管理也不到(dao)位，施(shi)工企(qi)業(ye)(ye)(ye)內部財(cai)務(wu)(wu)分(fen)(fen)立(li)的(de)(de)狀況(kuang)比較普遍。隨(sui)著施(shi)工企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)發展，資產(chan)重組、行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)聯合(he)、跨(kua)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)經營(ying)等企(qi)業(ye)(ye)(ye)擴張行(xing)(xing)為的(de)(de)實現，原有(you)(you)的(de)(de)管理模式和財(cai)務(wu)(wu)分(fen)(fen)立(li)制度顯現出(chu)明顯的(de)(de)弊端：對(dui)財(cai)務(wu)(wu)管理職(zhi)能的(de)(de)認識不夠，財(cai)務(wu)(wu)的(de)(de)職(zhi)能僅限(xian)于(yu)財(cai)務(wu)(wu)核算及資金調撥等事(shi)務(wu)(wu)性(xing)工作，而(er)稅務(wu)(wu)籌劃(hua)(hua)(hua)、財(cai)務(wu)(wu)計劃(hua)(hua)(hua)與(yu)監(jian)控、決策支(zhi)持等職(zhi)能則相對(dui)弱化(hua)，較少參與(yu)公司的(de)(de)資源(yuan)配置和戰略規劃(hua)(hua)(hua)，財(cai)務(wu)(wu)管理應有(you)(you)職(zhi)能的(de)(de)發揮受到(dao)限(xian)制，難以支(zhi)持企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)戰略發展。 

2.3設計思路 

2.3.1 設立資(zi)金結(jie)算中心 

某鐵路企(qi)(qi)(qi)業(ye)財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)創新的(de)設計方案是成立施工企(qi)(qi)(qi)業(ye)資(zi)(zi)金結算(suan)中心(xin)，財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)管(guan)理(li)(li)實行集中統(tong)一(yi)的(de)集權管(guan)理(li)(li)模式，增強(qiang)企(qi)(qi)(qi)業(ye)財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)管(guan)理(li)(li)職能，負責(ze)(ze)管(guan)理(li)(li)和(he)(he)監督整(zheng)個企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)資(zi)(zi)產(chan)運(yun)營情況，對(dui)整(zheng)個企(qi)(qi)(qi)業(ye)生產(chan)經營全(quan)過(guo)程進行控制(zhi)，負責(ze)(ze)企(qi)(qi)(qi)業(ye)資(zi)(zi)金的(de)籌(chou)措和(he)(he)調度管(guan)理(li)(li)，負責(ze)(ze)對(dui)公(gong)司的(de)經營狀況進行監控，負責(ze)(ze)制(zhi)定企(qi)(qi)(qi)業(ye)財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)經營政策等。資(zi)(zi)金結算(suan)中心(xin)按(an)其基(ji)本(ben)職能劃分為(wei)5個部(bu)(bu)室(shi)：財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)核算(suan)業(ye)務(wu)(wu)(wu)部(bu)(bu)、成本(ben)費用控制(zhi)業(ye)務(wu)(wu)(wu)部(bu)(bu)、資(zi)(zi)產(chan)管(guan)理(li)(li)業(ye)務(wu)(wu)(wu)部(bu)(bu)、財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)信息系統(tong)業(ye)務(wu)(wu)(wu)部(bu)(bu)和(he)(he)預算(suan)管(guan)理(li)(li)業(ye)務(wu)(wu)(wu)部(bu)(bu)。 

2.3.2實行會計委派制 

所(suo)屬各(ge)子(zi)公司的(de)財(cai)務機構和(he)人(ren)員由企業資(zi)金結算中心(xin)集中統一(yi)領導，各(ge)子(zi)公司的(de)財(cai)務機構為(wei)資(zi)金結算中心(xin)的(de)派出機構，負責本(ben)級單位財(cai)務運行(xing)機制的(de)全面落實和(he)運作，保證與母公司職能的(de)銜接和(he)統一(yi)。 

2.3.3集中財(cai)務核算 

企業資(zi)(zi)金結(jie)算(suan)(suan)(suan)(suan)中心設立一(yi)個總賬套(tao)，各(ge)下(xia)屬單位(wei)在企業的(de)賬套(tao)內分別設立其各(ge)自(zi)的(de)子賬套(tao)，分別核算(suan)(suan)(suan)(suan)成(cheng)本，計算(suan)(suan)(suan)(suan)盈虧。這(zhe)樣(yang)做(zuo)，一(yi)方(fang)面實現了企業財務管理和會計核算(suan)(suan)(suan)(suan)方(fang)法的(de)一(yi)致性和規范(fan)性，有效(xiao)地(di)避(bi)免了原體制下(xia)有些基層單位(wei)各(ge)自(zi)為政，確(que)保了核算(suan)(suan)(suan)(suan)的(de)真實性。另一(yi)方(fang)面，通(tong)過資(zi)(zi)金結(jie)算(suan)(suan)(suan)(suan)中心實行(xing)的(de)標準化核算(suan)(suan)(suan)(suan)，對下(xia)屬各(ge)單位(wei)的(de)經營情況實行(xing)有效(xiao)的(de)實時監控。 

3某鐵(tie)路(lu)施(shi)工(gong)企業財務管(guan)理模式創新的保障措(cuo)施(shi) 

3.1 從嚴管(guan)理(li) 

從(cong)嚴管理(li)(li)(li)就是(shi)要(yao)(yao)(yao)從(cong)源(yuan)頭(tou)上體(ti)現(xian)從(cong)嚴管理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)要(yao)(yao)(yao)求，從(cong)嚴管理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)源(yuan)頭(tou)就是(shi)全面(mian)(mian)預(yu)(yu)算(suan)(suan)。要(yao)(yao)(yao)把全面(mian)(mian)預(yu)(yu)算(suan)(suan)管理(li)(li)(li)作為(wei)(wei)從(cong)嚴管理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)根(gen)本措施抓細抓實。全面(mian)(mian)預(yu)(yu)算(suan)(suan)是(shi)以各(ge)(ge)業(ye)(ye)務(wu)預(yu)(yu)算(suan)(suan)為(wei)(wei)基礎構(gou)建而成(cheng)的(de)(de)(de)預(yu)(yu)算(suan)(suan)體(ti)系(xi)，各(ge)(ge)業(ye)(ye)務(wu)預(yu)(yu)算(suan)(suan)水(shui)平(ping)(ping)(ping)的(de)(de)(de)高(gao)低(di)決(jue)(jue)定了(le)全面(mian)(mian)預(yu)(yu)算(suan)(suan)水(shui)平(ping)(ping)(ping)的(de)(de)(de)高(gao)低(di)。要(yao)(yao)(yao)提(ti)高(gao)全面(mian)(mian)預(yu)(yu)算(suan)(suan)水(shui)平(ping)(ping)(ping)，首先要(yao)(yao)(yao)深化專業(ye)(ye)預(yu)(yu)算(suan)(suan)管理(li)(li)(li)，提(ti)高(gao)各(ge)(ge)業(ye)(ye)務(wu)預(yu)(yu)算(suan)(suan)水(shui)平(ping)(ping)(ping)。為(wei)(wei)此，各(ge)(ge)業(ye)(ye)務(wu)預(yu)(yu)算(suan)(suan)責任單位(wei)要(yao)(yao)(yao)切(qie)實加強(qiang)預(yu)(yu)算(suan)(suan)管理(li)(li)(li)，提(ti)高(gao)預(yu)(yu)算(suan)(suan)的(de)(de)(de)準確性，為(wei)(wei)決(jue)(jue)策(ce)提(ti)供參考。同時公司按(an)經濟責任制考核辦(ban)法加強(qiang)對預(yu)(yu)算(suan)(suan)編(bian)報及(ji)時性和準確性的(de)(de)(de)考核，以促進全面(mian)(mian)預(yu)(yu)算(suan)(suan)執(zhi)行水(shui)平(ping)(ping)(ping)的(de)(de)(de)提(ti)高(gao)。 

3.2 搞(gao)好投資創(chuang)新 

我國(guo)傳統意義上的(de)公司投(tou)資(zi)(zi)離(li)不開增加資(zi)(zi)金投(tou)入(ru)、直接(jie)購(gou)建生(sheng)產設施、生(sheng)產經營(ying)產品。而隨著國(guo)際競爭的(de)加劇(ju)，很多國(guo)內企業(ye)都(dou)積極進行(xing)(xing)投(tou)資(zi)(zi)創新(xin)，通(tong)過(guo)收購(gou)兼并同行(xing)(xing)業(ye)或相近行(xing)(xing)業(ye)的(de)企業(ye)來(lai)實現投(tou)資(zi)(zi)戰略的(de)目標(biao)。但(dan)某鐵路施工(gong)企業(ye)正處(chu)于行(xing)(xing)業(ye)環(huan)境(jing)不景氣(qi)導致的(de)虧(kui)損(sun)時(shi)期，所以相應(ying)的(de)投(tou)資(zi)(zi)活動比較有限(xian)，主(zhu)要(yao)集中于風險(xian)較小的(de)原料貿(mao)易投(tou)資(zi)(zi)。不過(guo)，目前某鐵路施工(gong)企業(ye)自(zi)身(shen)盈利不佳，且(qie)由于行(xing)(xing)業(ye)不景氣(qi)，導致出現虧(kui)損(sun)，因(yin)此在投(tou)資(zi)(zi)時(shi)特(te)別謹(jin)慎(shen)，必須要(yao)獲得董事會和出資(zi)(zi)者的(de)批準，而且(qie)盡可能不在風險(xian)較大的(de)非相關行(xing)(xing)業(ye)進行(xing)(xing)投(tou)資(zi)(zi)，目前以集中精力控制虧(kui)損(sun)、將原料貿(mao)易投(tou)資(zi)(zi)做好為主(zhu)，這也正是(shi)某鐵路施工(gong)企業(ye)結合自(zi)身(shen)特(te)點進行(xing)(xing)投(tou)資(zi)(zi)創新(xin)的(de)表(biao)現。 

3.3 嚴格客戶財(cai)務控制 

從預測(ce)分析(xi)入手，采(cai)取事(shi)(shi)前嚴(yan)格控制(zhi)、事(shi)(shi)中全面監督、事(shi)(shi)后兌現獎懲(cheng)的(de)辦(ban)法(fa)，和(he)其他部門密(mi)切(qie)配合，努力(li)降(jiang)本增(zeng)效(xiao)。積極參與(yu)采(cai)購(gou)定價，做好采(cai)購(gou)物資(zi)的(de)數量和(he)質量審查，千方百計降(jiang)低(di)采(cai)購(gou)成本；努力(li)加強貨款管理，銷售環節嚴(yan)格執行款到發貨，對以前遺留的(de)、欠款時間(jian)較(jiao)長的(de)應收賬款，采(cai)取追款，盡可能減(jian)(jian)少(shao)損(sun)失；采(cai)購(gou)環節需要預付款的(de)，對有關客戶的(de)資(zi)信情況，充分進行實(shi)地了(le)解并(bing)做出較(jiao)為客觀的(de)評價，減(jian)(jian)少(shao)風(feng)險；進一步健全審批制(zhi)度，采(cai)取歸口管理的(de)辦(ban)法(fa)，落實(shi)責(ze)任，嚴(yan)格控制(zhi)經營(ying)環節的(de)各項費用開支。 

3.4 健全財務管(guan)理制(zhi)度 

某鐵(tie)路施(shi)工(gong)企業原(yuan)財務(wu)管(guan)(guan)理(li)(li)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)于2005年制(zhi)(zhi)(zhi)定，早已(yi)不適應新(xin)的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)要求(qiu)。公司2010年重(zhong)新(xin)修訂了財務(wu)管(guan)(guan)理(li)(li)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)，包括現(xian)金管(guan)(guan)理(li)(li)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、貨款管(guan)(guan)理(li)(li)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、固定資產管(guan)(guan)理(li)(li)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、差旅費報(bao)銷(xiao)(xiao)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)、通(tong)(tong)訊費管(guan)(guan)理(li)(li)辦法(fa)、車輛(liang)管(guan)(guan)理(li)(li)辦法(fa)等。這些制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)在(zai)工(gong)作(zuo)中全(quan)面(mian)執行，有令必行從此(ci)成為一(yi)種(zhong)習慣，“制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)第一(yi)、總經理(li)(li)第二”在(zai)公司成為一(yi)種(zhong)企業文化，特別(bie)是新(xin)的(de)差旅費報(bao)銷(xiao)(xiao)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)和(he)通(tong)(tong)訊費管(guan)(guan)理(li)(li)辦法(fa)，根據工(gong)作(zuo)需要，改(gai)變原(yuan)來實報(bao)實銷(xiao)(xiao)的(de)做法(fa)，大大降低(di)費用開支，杜絕奢侈浪費現(xian)象(xiang)。 

總之，企業只有持續不斷地進行財務管理模(mo)式創新(xin)，才能有效提高公司的生(sheng)產經(jing)營效益，從而保證預期目標的實現。 

主要參考(kao)文獻 

［1］張珺．淺談(tan)會計業務流程(cheng)重組(zu)——福特公司應付款業務流程(cheng)重組(zu)的啟示［j］．會計之友：上旬刊，2006（2）：25－26． 

［2］張紅云．信(xin)息時(shi)代的業(ye)務流程(cheng)(cheng)重組——兼論會計業(ye)務流程(cheng)(cheng)的更(geng)新［j］．廣東經濟管理(li)學院(yuan)學報，2004，19（6）：65－69． 

［3］林祥友(you)．宏(hong)微觀視角(jiao)下的(de)會計信息流程再造［j］．財(cai)會月刊：會計版(ban)，2005（3）：13－14． 

篇9

【關鍵詞】施(shi)工企業財務(wu)預算管理(li)；重要性；突(tu)出問題；相關對(dui)策

目前，重要的(de)(de)新型財(cai)務(wu)管(guan)(guan)理(li)內(nei)容就是財(cai)務(wu)預(yu)算(suan)管(guan)(guan)理(li)，其(qi)最終目的(de)(de)是處理(li)和解決集團(tuan)或(huo)者企(qi)業(ye)公(gong)司的(de)(de)資源整合問(wen)題(ti)及工作(zuo)效(xiao)率問(wen)題(ti)。它不(bu)僅能夠(gou)促使企(qi)業(ye)建立完善(shan)內(nei)部(bu)約束機制，防止財(cai)務(wu)風險及經(jing)營風險，還可(ke)以更深一(yi)步規范企(qi)業(ye)財(cai)務(wu)管(guan)(guan)理(li)行為(wei)，進而提高企(qi)業(ye)經(jing)濟(ji)效(xiao)益及市場競爭力(li)。本文(wen)針對施(shi)工企(qi)業(ye)財(cai)務(wu)預(yu)算(suan)管(guan)(guan)理(li)中的(de)(de)突(tu)出(chu)問(wen)題(ti)，探討出(chu)了(le)加強施(shi)工企(qi)業(ye)財(cai)務(wu)預(yu)算(suan)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)相(xiang)關對策。

一、加強施工企業財(cai)務預算管理的重(zhong)要性

1、加強財務預算管理能夠提高項目的經(jing)濟效(xiao)益

進行(xing)(xing)項(xiang)目成(cheng)本(ben)管理時(shi)，在確(que)保工作(zuo)質量的(de)(de)前提下，成(cheng)本(ben)費用(yong)的(de)(de)最(zui)(zui)低化就是贏利最(zui)(zui)多。在項(xiang)目管理者對工程(cheng)進行(xing)(xing)預測的(de)(de)同時(shi)，按照以(yi)前經驗總結，運用(yong)合適的(de)(de)方(fang)法(fa)得出的(de)(de)結果就是預算(suan)，其具有(you)現(xian)實可靠性及指(zhi)導性。因(yin)此需要嚴格根(gen)據預算(suan)進行(xing)(xing)成(cheng)本(ben)費用(yong)的(de)(de)控制(zhi)，以(yi)最(zui)(zui)終確(que)保項(xiang)目效益(yi)能夠最(zui)(zui)大(da)化。

2、加強財務預算管理是全面評價項目質量(liang)的標準

對(dui)一個(ge)項目(mu)(mu)(mu)管(guan)理的(de)優劣進行(xing)評價，不僅應考慮(lv)相(xiang)對(dui)利潤數(shu)，還(huan)要(yao)考慮(lv)在成本(ben)(ben)(ben)控制的(de)每個(ge)過程中，項目(mu)(mu)(mu)部(bu)運(yun)用(yong)的(de)方(fang)法能(neng)否(fou)朝著項目(mu)(mu)(mu)價值最大化的(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)。可(ke)以(yi)把(ba)成本(ben)(ben)(ben)控制分(fen)為財(cai)(cai)(cai)務(wu)預(yu)算、財(cai)(cai)(cai)務(wu)核(he)算及財(cai)(cai)(cai)務(wu)分(fen)析三個(ge)方(fang)面(mian)。其中財(cai)(cai)(cai)務(wu)預(yu)算是成本(ben)(ben)(ben)控制的(de)首(shou)個(ge)環(huan)節，在量化的(de)角度(du)，整體(ti)規劃特定項目(mu)(mu)(mu)的(de)將來時期的(de)成本(ben)(ben)(ben)費用(yong)開(kai)支(zhi)， 財(cai)(cai)(cai)務(wu)預(yu)算是財(cai)(cai)(cai)務(wu)核(he)算的(de)框(kuang)架體(ti)系(xi)，財(cai)(cai)(cai)務(wu)預(yu)算還(huan)是財(cai)(cai)(cai)務(wu)分(fen)析的(de)基本(ben)(ben)(ben)點。

3、加(jia)強(qiang)財務預算管理是(shi)考核項目管理者的重(zhong)要手段

目前(qian)的許多(duo)施工(gong)企(qi)業成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)管理中，成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)費用(yong)都以實用(yong)實銷的形式發生，未(wei)進(jin)行總體預算，同(tong)時(shi)獎懲(cheng)措施也不清晰，在工(gong)程贏利時(shi)，大(da)家共同(tong)分享；如(ru)果工(gong)程虧損，此(ci)時(shi)就沒有人承(cheng)擔其責(ze)任。財(cai)務預算是對(dui)將來時(shi)期的資(zi)金(jin)(jin)及成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)費用(yong)的籌(chou)劃控制，在全面規劃工(gong)程成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)管理的同(tong)時(shi)，還(huan)要明確各個項目部門(men)的分工(gong)職責(ze)。于(yu)是根據財(cai)務預算建立的績效考(kao)核(he)制度，不僅可以降低(di)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)以及減少甚(shen)至避(bi)免資(zi)金(jin)(jin)流失，還(huan)能夠促進(jin)各個人均給項目成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)控制做(zuo)出應該的貢獻[1]。

4、加強財務預算管理是(shi)項目(mu)管理的急切需求

在(zai)全(quan)額承包制(zhi)(zhi)施(shi)工企(qi)業(ye)(ye)內(nei)部中，每個(ge)(ge)項目(mu)部就被稱(cheng)為一(yi)個(ge)(ge)商場競爭的(de)實體，項目(mu)管理(li)者(zhe)解決的(de)首要(yao)問題就是(shi)(shi)怎樣(yang)保證工程利(li)潤最(zui)大化以(yi)及成本管理(li)最(zui)優(you)化。因此重視(shi)項目(mu)內(nei)部全(quan)面協(xie)調管理(li)以(yi)及加強項目(mu)管理(li)的(de)組織(zhi)與領導、控制(zhi)(zhi)職能是(shi)(shi)相(xiang)當(dang)重要(yao)的(de)，于是(shi)(shi)應該采取一(yi)種措施(shi)，將(jiang)項目(mu)部的(de)每個(ge)(ge)部門合理(li)地相(xiang)互(hu)組織(zhi)起來，做到各盡其職，權(quan)責分(fen)明。按照(zhao)成功施(shi)工企(qi)業(ye)(ye)的(de)經驗，在(zai)此方(fang)面，財(cai)務預算是(shi)(shi)最(zui)佳選擇。

二、施工企業財務(wu)預算管理(li)中的(de)突(tu)出(chu)問題

1、沒有完(wan)全認識財(cai)務預算管理

財(cai)(cai)務(wu)(wu)預(yu)算管理(li)(li)不(bu)只是財(cai)(cai)務(wu)(wu)部(bu)門的(de)工作(zuo)(zuo)，其也是一項系統性(xing)及(ji)全面性(xing)的(de)管理(li)(li)工作(zuo)(zuo)。針對目前，然而(er)絕大(da)多數施工企業常(chang)常(chang)只有(you)財(cai)(cai)務(wu)(wu)部(bu)門等幾個相當少的(de)部(bu)門參與財(cai)(cai)務(wu)(wu)預(yu)算管理(li)(li)工作(zuo)(zuo)，他們在(zai)進行編(bian)制時，只是關注(zhu)數字計劃，未深刻(ke)理(li)(li)解(jie)預(yu)算的(de)管理(li)(li)職能，更(geng)未將(jiang)預(yu)算視為(wei)一種管理(li)(li)的(de)重點措施來采(cai)用。企業領導(dao)經(jing)常(chang)沒有(you)足夠重視預(yu)算管理(li)(li)體系，往往只是流于形式(shi)，更(geng)未以科學求實的(de)態度進行組(zu)織(zhi)編(bian)制。

2、沒(mei)有足夠(gou)的財務預算考核力(li)度

施工(gong)企業對(dui)分公司進(jin)行考核時，絕大多數依然關(guan)注(zhu)安全生產指標(biao)、產值完成率與利(li)潤率以(yi)及 工(gong)資發放(fang)情況等，但是(shi)對(dui)財(cai)(cai)務預(yu)算的(de)(de)考核還沒(mei)有明(ming)晰的(de)(de)獎懲力度，沒(mei)有嚴格的(de)(de)規定。因此，在某種程度上，分公司管理者的(de)(de)財(cai)(cai)務預(yu)算意識(shi)就淡化了，在無形中，財(cai)(cai)務預(yu)算對(dui)實際工(gong)作的(de)(de)促進(jin)作用就降低(di)了[2]。

3、財(cai)務預算管理和實(shi)際管理模式不一(yi)致

在目(mu)前，許多施工企業還(huan)實(shi)施公(gong)司(si)(si)、分(fen)公(gong)司(si)(si)與項(xiang)目(mu)部(bu)的(de)(de)(de)三級(ji)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)體(ti)(ti)制(zhi)模式(shi)(shi)，在此(ci)模式(shi)(shi)下(xia)，項(xiang)目(mu)部(bu)與分(fen)公(gong)司(si)(si)經(jing)理(li)(li)(li)有非常大的(de)(de)(de)自，在實(shi)際執(zhi)行(xing)時(shi)，上級(ji)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)部(bu)門(men)很(hen)難對它進行(xing)合理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)預算管(guan)(guan)理(li)(li)(li)控(kong)制(zhi)。公(gong)司(si)(si)層(ceng)面的(de)(de)(de)預算管(guan)(guan)理(li)(li)(li)工作依(yi)然停(ting)留于檢查的(de)(de)(de)層(ceng)面，完(wan)全不(bu)可能有效控(kong)制(zhi)具體(ti)(ti)的(de)(de)(de)執(zhi)行(xing)進度，這樣因為每個(ge)方面的(de)(de)(de)利(li)益(yi)關系，項(xiang)目(mu)部(bu)負責(ze)人或(huo)者分(fen)公(gong)司(si)(si)經(jing)理(li)(li)(li)極可能找到許多理(li)(li)(li)由（一(yi)些施工中的(de)(de)(de)不(bu)確定因素(su)），而不(bu)執(zhi)行(xing)預算。在這種(zhong)情況(kuang)下(xia)，可能只需搞好一(yi)份報告，經(jing)過上級(ji)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)部(bu)門(men)的(de)(de)(de)同意就可以了，此(ci)種(zhong)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)方式(shi)(shi)對財務預算管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)推行(xing)是相當不(bu)利(li)的(de)(de)(de)。

4、預(yu)計總(zong)收入及總(zong)成本的變更與確認(ren)

施(shi)工企(qi)業在執行建(jian)造合同(tong)時，預(yu)計(ji)總收入與(yu)(yu)總成本不(bu)是一直不(bu)變(bian)化的(de)，由于工程的(de)進行，事先預(yu)計(ji)的(de)一些成本可(ke)能數額(e)(e)會(hui)增(zeng)加，再加上施(shi)工現場上也有可(ke)能出現很多不(bu)可(ke)預(yu)見因(yin)素，因(yin)此(ci)施(shi)工工藝(yi)與(yu)(yu)范圍有了(le)變(bian)更(geng)也是正常的(de)事情，此(ci)時原來(lai)的(de)合同(tong)額(e)(e)會(hui)產(chan)(chan)生變(bian)化, 預(yu)計(ji)總收入就(jiu)會(hui)產(chan)(chan)生變(bian)化。

在預計總收(shou)(shou)入(ru)及(ji)總成本假設不變時(shi)(shi)(shi)，各(ge)期的(de)毛(mao)利率就(jiu)是(shi)(shi)沒有(you)(you)變化的(de)，就(jiu)是(shi)(shi)在沒有(you)(you)特別情況時(shi)(shi)(shi)，一項建(jian)造合同盈利水平始終需要(yao)保持在平衡(heng)的(de)狀態(tai)，但是(shi)(shi)有(you)(you)些(xie)人為因(yin)素(su)的(de)影響，會計為了(le)降低(di)或(huo)者(zhe)提高(gao)當時(shi)(shi)(shi)的(de)盈利水平，此時(shi)(shi)(shi)應(ying)該對預計總收(shou)(shou)入(ru)或(huo)者(zhe)總成本實施更改(gai)，一旦沒有(you)(you)對更改(gai)對出(chu)規范(fan)及(ji)限(xian)制，就(jiu)會在建(jian)造合同執行(xing)過程中，出(chu)現每期盈虧情況的(de)有(you)(you)時(shi)(shi)(shi)高(gao)有(you)(you)時(shi)(shi)(shi)低(di)，財(cai)務(wu)數據就(jiu)失去利用的(de)價(jia)值或(huo)者(zhe)財(cai)務(wu)指標發生(sheng)失真。

5、財務(wu)預算報表的編制論述

財務(wu)預(yu)(yu)算(suan)報表(biao)的編(bian)制(zhi)是(shi)財務(wu)預(yu)(yu)算(suan)的最終目(mu)的，主要(yao)包括資(zi)產(chan)負(fu)(fu)債(zhai)預(yu)(yu)算(suan)表(biao)與利(li)潤(run)預(yu)(yu)算(suan)表(biao)及(ji)現金流量預(yu)(yu)算(suan)表(biao),通過它們(men)，進(jin)而(er)控制(zhi)企業(ye)的成(cheng)本(ben)、資(zi)金及(ji)利(li)潤(run)總量，是(shi)財務(wu)管(guan)理的主要(yao)方式(shi)。在進(jin)行編(bian)制(zhi)財務(wu)預(yu)(yu)算(suan)報表(biao)時，需(xu)要(yao)重視下(xia)面幾點(dian)：（1）預(yu)(yu)計資(zi)產(chan)負(fu)(fu)債(zhai)表(biao)中(zhong)的“應收(shou)(shou)賬款(kuan) ”項目(mu)是(shi)指(zhi)通過下(xia)一年度施工企業(ye)預(yu)(yu)計完成(cheng)產(chan)值的業(ye)主結算(suan)金額，再根據(ju)合同約(yue)定扣除質保金后計算(suan)后得出(chu)(chu)，但也還要(yao)考慮業(ye)主資(zi)金支付情(qing)況。（2）預(yu)(yu)計利(li)潤(run)表(biao)中(zhong)的“主營業(ye)務(wu)收(shou)(shou)入 ”項目(mu)是(shi)按建造合同準(zhun)則(ze)，根據(ju)成(cheng)本(ben)反算(suan)出(chu)(chu)來的收(shou)(shou)入，這點(dian)注(zhu)意(yi)和(he)結算(suan)收(shou)(shou)入區分開來估計。

三、加強施工企業財(cai)務預算管(guan)理(li)的相(xiang)關對策

1、大力加強(qiang)正確的財務預算管理意識

財務預算(suan)(suan)對企(qi)業(ye)經營(ying)規劃工作的(de)(de)(de)進(jin)(jin)行(xing)(xing)及(ji)完善(shan)有(you)(you)著促進(jin)(jin)作用，能(neng)夠使企(qi)業(ye)經營(ying)風(feng)險減小，同時可以(yi)提(ti)供企(qi)業(ye)績(ji)效的(de)(de)(de)評價(jia)標準，方(fang)便進(jin)(jin)行(xing)(xing)考核，進(jin)(jin)而(er)使內(nei)部控(kong)制(zhi)得到強化(hua)。開展進(jin)(jin)行(xing)(xing)財務預算(suan)(suan)管理(li)(li)工作，可以(yi)有(you)(you)助于管理(li)(li)者開展有(you)(you)益(yi)的(de)(de)(de)規劃協調(diao)、控(kong)制(zhi)及(ji)業(ye)績(ji)評價(jia)，能(neng)夠促使施工企(qi)業(ye)現代企(qi)業(ye)制(zhi)度的(de)(de)(de)建立，競爭力的(de)(de)(de)增強，管理(li)(li)水(shui)平的(de)(de)(de)提(ti)升。所以(yi)應該(gai)加強財務預算(suan)(suan)管理(li)(li)意識，將財務預算(suan)(suan)變(bian)成真(zhen)正的(de)(de)(de)全員參與(yu)的(de)(de)(de)全面綜合預算(suan)(suan)，同時企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)高(gao)層領導(dao)也要全程參與(yu)支(zhi)持(chi)，將實(shi)行(xing)(xing)全面預算(suan)(suan)管理(li)(li)視為一(yi)種(zhong)能(neng)夠確保企(qi)業(ye)資(zi)源取(qu)得最(zui)優生產率及(ji)最(zui)大獲利率的(de)(de)(de)有(you)(you)效的(de)(de)(de)科學方(fang)法。只(zhi)有(you)(you)思想統(tong)一(yi)了，認識提(ti)高(gao)了，才(cai)可以(yi)在(zai)行(xing)(xing)動(dong)上，主動(dong)地(di)健全完善(shan)全面預算(suan)(suan)管理(li)(li)的(de)(de)(de)方(fang)法及(ji)措施，進(jin)(jin)而(er)保證企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)戰備目(mu)標實(shi)現[3]。

2、積極健全完善各(ge)種預算編制方法

在進(jin)行(xing)施工(gong)企業財務(wu)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)管理時(shi)，應(ying)(ying)該(gai)在增量預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)編(bian)制方法得到完善(shan)的前提下，使(shi)(shi)編(bian)制滾動(dong)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)的周期延(yan)長，進(jin)而推(tui)廣(guang)并應(ying)(ying)用(yong)零基(ji)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)及(ji)彈(dan)性預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)。第一(yi)，運用(yong)滾動(dong)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)進(jin)行(xing)將來發(fa)(fa)展趨勢的把握。在預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)實施整個(ge)過程當中(zhong)(zhong)，滾動(dong)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)逐(zhu)漸地修正、調整并延(yan)續預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)。第二，運用(yong)彈(dan)性預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)可以(yi)應(ying)(ying)對量變(bian)動(dong)與價變(bian)動(dong)的風險。進(jin)行(xing)彈(dan)性預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)的編(bian)制，適應(ying)(ying)在不同經營活(huo)動(dong)中(zhong)(zhong)，一(yi)些(xie)情況的變(bian)化，保證(zheng)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)的控制作用(yong)良好地發(fa)(fa)揮。第三，運用(yong)零基(ji)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)挖掘可以(yi)使(shi)(shi)費用(yong)潛力(li)降低，針對各個(ge)預(yu)(yu)算(suan)(suan)(suan)支(zhi)出(chu)(chu)，都要把零作為出(chu)(chu)發(fa)(fa)點，逐(zhu)個(ge)估算(suan)(suan)(suan)出(chu)(chu)每個(ge)工(gong)程項(xiang)目需要多少物力(li)、人力(li)及(ji)財力(li)，同時(shi)對其經濟效果進(jin)行(xing)說明[4]。

另外，還(huan)要(yao)(yao)遵循財務(wu)(wu)預(yu)算編(bian)制(zhi)的基本原則及程序。當編(bian)制(zhi)預(yu)算時，施工企業要(yao)(yao)統一財務(wu)(wu)預(yu)算指標(biao)，還(huan)要(yao)(yao)根(gen)據每個(ge)預(yu)算執(zhi)行(xing)單位承(cheng)擔的責(ze)任權限與經濟業務(wu)(wu)類(lei)型，進(jin)行(xing)各(ge)種(zhong)形(xing)式的財務(wu)(wu)預(yu)算編(bian)制(zhi)。一般情況下(xia)，應該結合“上下(xia)結合、分級編(bian)制(zhi)以及逐(zhu)級匯總”的程序開展進(jin)行(xing)。主要(yao)(yao)包(bao)括下(xia)達目標(biao)、編(bian)制(zhi)上報、審(shen)議批準與下(xia)達執(zhi)行(xing)等一些進(jin)行(xing)過程。

3、開展(zhan)財務預算執行(xing)情況(kuang)的審(shen)計與考(kao)評工(gong)作

為了保證預(yu)(yu)算(suan)的(de)(de)(de)(de)重(zhong)要指標(biao)全面完成(cheng)(cheng)，應(ying)該(gai)制(zhi)定預(yu)(yu)算(suan)審(shen)(shen)計(ji)方法(fa)，要制(zhi)定嚴(yan)格的(de)(de)(de)(de)考(kao)核(he)(he)辦法(fa)，根據每個責(ze)任單位對(dui)(dui)預(yu)(yu)算(suan)的(de)(de)(de)(de)執行(xing)(xing)結果(guo)(guo)，進(jin)行(xing)(xing)績效評審(shen)(shen)與(yu)考(kao)核(he)(he)的(de)(de)(de)(de)實(shi)(shi)施。進(jin)行(xing)(xing)企(qi)業審(shen)(shen)計(ji)工(gong)作(zuo)時(shi)，需要把財務預(yu)(yu)算(suan)執行(xing)(xing)情況(kuang)的(de)(de)(de)(de)審(shen)(shen)計(ji)當作(zuo)重(zhong)點，同(tong)時(shi)分析(xi)預(yu)(yu)算(suan)與(yu)實(shi)(shi)際生產之間存(cun)在(zai)的(de)(de)(de)(de)差異(yi)，并揭示存(cun)在(zai)的(de)(de)(de)(de)突出(chu)問題，進(jin)而(er)對(dui)(dui)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)每項管理工(gong)作(zuo)提(ti)出(chu)指導(dao)意(yi)見及(ji)建議。對(dui)(dui)預(yu)(yu)算(suan)的(de)(de)(de)(de)嚴(yan)肅性進(jin)行(xing)(xing)維護，以使(shi)預(yu)(yu)算(suan)執行(xing)(xing)過(guo)程及(ji)結果(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)真實(shi)(shi)性與(yu)客觀性得到保證。針對(dui)(dui)考(kao)評的(de)(de)(de)(de)方法(fa)，應(ying)該(gai)按照各個情況(kuang)，運用(yong)各個方法(fa)，可以考(kao)評各個子分公(gong)司與(yu)項目部門，同(tong)時(shi)進(jin)行(xing)(xing)分析(xi)比較，一定要把預(yu)(yu)算(suan)實(shi)(shi)行(xing)(xing)情況(kuang)和職工(gong)的(de)(de)(de)(de)經濟利益(yi)聯系起來，保證獎懲分明。比如：某個大(da)型施工(gong)集團在(zai)對(dui)(dui)2009年(nian)考(kao)核(he)(he)機制(zhi)進(jin)行(xing)(xing)制(zhi)定時(shi)，不僅參(can)照2008年(nian)考(kao)核(he)(he)體系，還相(xiang)應(ying)變動了一些(xie)指標(biao)，提(ti)出(chu)一些(xie)有益(yi)的(de)(de)(de)(de)考(kao)核(he)(he)指標(biao)（收入、收支差及(ji)經營(ying)成(cheng)(cheng)本占收比等(deng)），同(tong)時(shi)重(zhong)點增(zeng)大(da)對(dui)(dui)收支差與(yu)經營(ying)成(cheng)(cheng)本占收比的(de)(de)(de)(de)考(kao)核(he)(he)權(quan)重(zhong)，最終取得了相(xiang)當良好的(de)(de)(de)(de)效果(guo)(guo)[5]。

四、總結

由于(yu)施工企業(ye)財務預算(suan)管理(li)的日益重要，所以更應該(gai)及時發現其中存(cun)在的問題(ti)，并對相關的解決對策進行(xing)探討，以期為(wei)在實際應用中提供指導。

【參考文(wen)獻(xian)】[1]張長(chang)勝(sheng)著(zhu)《企業全面預(yu)算管(guan)理》北(bei)京大學出版社 2007年(nian)3月(yue)出版.

[2]李國輝:施(shi)工企業財務預算管理，《現代會(hui)計(ji)》[J]，2006(3).

[3]吳鍵:施工企業(ye)財務預算(suan)管理初(chu)探，《河北企業(ye)》[J]，2007(8).

篇10

一、利(li)用全面預(yu)算(suan)管(guan)理(li)平(ping)臺，實(shi)現預(yu)算(suan)的動(dong)態(tai)控(kong)制(zhi)

全(quan)(quan)面(mian)(mian)預(yu)(yu)算管(guan)理是對(dui)生(sheng)產經營各(ge)個環節實施的(de)(de)(de)預(yu)(yu)算編(bian)(bian)制(zhi)、分析、考核，是財(cai)務(wu)管(guan)理的(de)(de)(de)前提。凡事“預(yu)(yu)則立”，河南能(neng)化(hua)集(ji)團所屬(shu)煤炭、化(hua)工等企(qi)業(ye)高(gao)度重視成本費用的(de)(de)(de)事前控制(zhi)，充分發揮全(quan)(quan)面(mian)(mian)預(yu)(yu)算對(dui)企(qi)業(ye)生(sheng)產經營全(quan)(quan)過程的(de)(de)(de)指導作用，建成了全(quan)(quan)面(mian)(mian)預(yu)(yu)算編(bian)(bian)報與預(yu)(yu)算過程管(guan)控兩套(tao)系統，達到了對(dui)成本控制(zhi)、跟蹤、分析、評價的(de)(de)(de)管(guan)理目(mu)的(de)(de)(de)。

預算編報(bao)系統能(neng)夠滿(man)足河南能(neng)化集團煤炭(tan)、化工等(deng)企(qi)業內(nei)部(bu)全面(mian)預算管(guan)理的(de)要(yao)求，自動采集、整(zheng)理、匯(hui)總、分(fen)析(xi)數據，并生成報(bao)告，實(shi)(shi)現(xian)企(qi)業生產經營、現(xian)金流(liu)、資(zi)本(ben)性支出等(deng)預算的(de)編制與(yu)平衡(heng)，完成年度(du)(du)全面(mian)預算指(zhi)標(biao)與(yu)上年實(shi)(shi)際(ji)指(zhi)標(biao)的(de)同(tong)期對比(bi)(bi)分(fen)析(xi)。同(tong)時滿(man)足了月度(du)(du)滾動預算的(de)編制需(xu)求，實(shi)(shi)現(xian)月度(du)(du)滾動預算指(zhi)標(biao)與(yu)年初預算指(zhi)標(biao)、實(shi)(shi)際(ji)核算指(zhi)標(biao)的(de)對比(bi)(bi)分(fen)析(xi)，為經營決策提(ti)供及時的(de)信息支持。

預(yu)算過程(cheng)(cheng)管控(kong)(kong)系統基于企(qi)業內部(bu)局(ju)域網構(gou)建，通過優化(hua)工作流程(cheng)(cheng)，傳遞實(shi)(shi)時(shi)信息，全過程(cheng)(cheng)跟(gen)蹤控(kong)(kong)制成本(ben)費(fei)(fei)用(yong)(yong)的(de)發生(sheng)，實(shi)(shi)現了預(yu)算的(de)動態控(kong)(kong)制。通過試運行，目前已實(shi)(shi)現了資(zi)金、費(fei)(fei)用(yong)(yong)審批的(de)電子化(hua)，有效地杜絕(jue)了預(yu)算外費(fei)(fei)用(yong)(yong)的(de)發生(sheng)，提高了資(zi)金的(de)使用(yong)(yong)效率(lv)，對(dui)資(zi)金的(de)支(zhi)出(chu)起到了很好的(de)控(kong)(kong)制作用(yong)(yong)，基本(ben)杜絕(jue)了不合(he)理費(fei)(fei)用(yong)(yong)的(de)發生(sheng)，提高了企(qi)業成本(ben)費(fei)(fei)用(yong)(yong)控(kong)(kong)制能力。

二(er)、以(yi)成(cheng)本(ben)(ben)的(de)規劃(hua)、控制與(yu)改善為(wei)切(qie)入點，全面提升成(cheng)本(ben)(ben)管理水平

（一）建立成本分析(xi)模板，有效開展成本規劃

河(he)南能化(hua)集團所屬(shu)煤炭、化(hua)工等企業(ye)根(gen)據逆(ni)向思維(wei)模式，適時轉(zhuan)變(bian)觀念，將“成本(ben)+利(li)(li)潤(run)=售(shou)(shou)價(jia)(jia)”變(bian)為(wei)“成本(ben)=售(shou)(shou)價(jia)(jia)-利(li)(li)潤(run)”，即以用(yong)戶(hu)能接受的市(shi)場售(shou)(shou)價(jia)(jia)減(jian)去企業(ye)必要(yao)的利(li)(li)潤(run)，得出用(yong)于(yu)制(zhi)造的成本(ben)，把企業(ye)為(wei)保證利(li)(li)潤(run)需要(yao)提(ti)高售(shou)(shou)價(jia)(jia)與保證客戶(hu)價(jia)(jia)值的外在矛盾，變(bian)成企業(ye)“降成本(ben)、保利(li)(li)潤(run)”的內部矛盾，實(shi)現(xian)從(cong)成本(ben)決定(ding)售(shou)(shou)價(jia)(jia)到售(shou)(shou)價(jia)(jia)決定(ding)成本(ben)的轉(zhuan)變(bian)，以提(ti)高企業(ye)的市(shi)場競(jing)爭力(li)。

在目(mu)前原材料市場(chang)、產(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)銷售市場(chang)瞬息萬變的復雜情(qing)況下(xia)，找準產(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)理(li)想(xiang)成(cheng)(cheng)(cheng)本、目(mu)標成(cheng)(cheng)(cheng)本，快速準確測定(ding)實時(shi)成(cheng)(cheng)(cheng)本，對提(ti)高煤炭(tan)、化工(gong)等(deng)產(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)自身市場(chang)反應能(neng)力，提(ti)升企業(ye)戰略決策(ce)水平至(zhi)關重要(yao)。為有效應對危機，把握發展時(shi)機，河(he)南能(neng)化集團所屬煤炭(tan)、化工(gong)等(deng)企業(ye)根據(ju)理(li)想(xiang)成(cheng)(cheng)(cheng)本、目(mu)標成(cheng)(cheng)(cheng)本、實時(shi)成(cheng)(cheng)(cheng)本，迅速建立了煤炭(tan)、化工(gong)等(deng)產(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)的成(cheng)(cheng)(cheng)本分析模板，及(ji)時(shi)跟蹤產(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)成(cheng)(cheng)(cheng)本變化情(qing)況，合(he)理(li)估計(ji)產(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)成(cheng)(cheng)(cheng)本升降趨(qu)勢，充分運用邊際成(cheng)(cheng)(cheng)本法與計(ji)算付(fu)現(xian)成(cheng)(cheng)(cheng)本等(deng)核算方(fang)法，將(jiang)供、產(chan)(chan)(chan)(chan)、銷業(ye)務緊密結(jie)合(he)在一個可控平臺之上。

通過成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)分析模版可以及時獲得產(chan)品(pin)的(de)(de)完全成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)、付(fu)現(xian)(xian)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)、制(zhi)造(zao)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)、邊(bian)際成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)數據。完全成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)用以測算產(chan)品(pin)盈虧平衡點下(xia)的(de)(de)售(shou)價(jia)，反(fan)(fan)映不同售(shou)價(jia)下(xia)的(de)(de)產(chan)品(pin)利潤水(shui)平；付(fu)現(xian)(xian)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)反(fan)(fan)映產(chan)品(pin)現(xian)(xian)金流水(shui)平，確定(ding)(ding)產(chan)品(pin)售(shou)價(jia)的(de)(de)底線；制(zhi)造(zao)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)反(fan)(fan)映不含(han)期間費用的(de)(de)生(sheng)產(chan)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)狀(zhuang)況，體現(xian)(xian)生(sheng)產(chan)環節(jie)、管理環節(jie)對成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)的(de)(de)影(ying)響程度，便于找(zhao)出(chu)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)控制(zhi)側重點；邊(bian)際成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)以明確區(qu)分變動成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)與固定(ding)(ding)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)為基礎，反(fan)(fan)映產(chan)品(pin)的(de)(de)邊(bian)際貢獻大(da)小，測定(ding)(ding)固定(ding)(ding)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)消(xiao)化程度，為產(chan)品(pin)定(ding)(ding)價(jia)及產(chan)量的(de)(de)合理安排提供參考。

采用成本(ben)分析模板進行測算時(shi)，參(can)照固化在(zai)模板中的(de)標準成本(ben)數據(ju)，據(ju)實修訂測算當時(shi)的(de)最(zui)新定額及指(zhi)標，并依據(ju)主要(yao)原材料最(zui)新采購(gou)價格進行實時(shi)調整，從而(er)取得最(zui)新成本(ben)數據(ju)，克服了(le)目(mu)前成本(ben)僅能按月結出的(de)滯后性，為企業決策提供了(le)及時(shi)、有效的(de)參(can)考依據(ju)。

（二）以制度與體系(xi)建設(she)為先導，實現成(cheng)本全過程控制

河(he)南能化(hua)集(ji)團(tuan)(tuan)以制(zhi)(zhi)度與體(ti)(ti)(ti)系(xi)建(jian)設為先導，實(shi)行(xing)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)全(quan)過程(cheng)控制(zhi)(zhi)，煤炭、化(hua)工(gong)等(deng)企(qi)業(ye)制(zhi)(zhi)定了(le)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)控制(zhi)(zhi)體(ti)(ti)(ti)系(xi)建(jian)設綱要，明確了(le)構建(jian)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)控制(zhi)(zhi)體(ti)(ti)(ti)系(xi)的(de)(de)指導思想：以市場地位和(he)盈利能力穩步提(ti)升、集(ji)團(tuan)(tuan)收益(yi)最大化(hua)為總體(ti)(ti)(ti)目標，圍繞生產(chan)(chan)經營全(quan)過程(cheng)，建(jian)立成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)控制(zhi)(zhi)體(ti)(ti)(ti)系(xi)，營造成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)文化(hua)氛圍，不斷提(ti)升集(ji)團(tuan)(tuan)化(hua)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)管(guan)理水平。企(qi)業(ye)力求從戰略(lve)高度挖掘(jue)降低成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)和(he)獲取效益(yi)的(de)(de)潛力，創(chuang)新成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)控制(zhi)(zhi)理念，建(jian)立起基于(yu)整個價值鏈形成(cheng)(cheng)過程(cheng)的(de)(de)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)控制(zhi)(zhi)體(ti)(ti)(ti)系(xi)，實(shi)行(xing)從產(chan)(chan)品設計和(he)試制(zhi)(zhi)、生產(chan)(chan)工(gong)藝的(de)(de)優化(hua)、物(wu)資的(de)(de)采購和(he)儲存、制(zhi)(zhi)造過程(cheng)的(de)(de)生產(chan)(chan)組織、質量、銷(xiao)售、運輸等(deng)全(quan)過程(cheng)的(de)(de)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)控制(zhi)(zhi)。

原(yuan)材料(liao)是(shi)企(qi)業(ye)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本控制(zhi)的(de)重中(zhong)之重，生(sheng)產成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本中(zhong)的(de)大(da)宗(zong)原(yuan)材料(liao)采(cai)購(gou)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本占整體采(cai)購(gou)額的(de)85%左右。從當前嚴峻的(de)經(jing)濟形勢(shi)(shi)分(fen)析，目(mu)前大(da)宗(zong)原(yuan)材料(liao)采(cai)購(gou)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本降低(di)難度(du)較(jiao)大(da)，所以企(qi)業(ye)密切關注大(da)宗(zong)原(yuan)材料(liao)的(de)市場(chang)走勢(shi)(shi)，全(quan)面(mian)科學地進行市場(chang)預測(ce)分(fen)析，以保證(zheng)大(da)宗(zong)原(yuan)材料(liao)低(di)價(jia)位批量采(cai)購(gou)。將先進企(qi)業(ye)的(de)各(ge)類成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本數據作為制(zhi)定目(mu)標成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本的(de)標桿(gan)，經(jing)過一段時間的(de)比較(jiao)分(fen)析，取得(de)了(le)明顯的(de)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)效，主要原(yuan)材料(liao)的(de)消耗基本達到同(tong)行先進水平，增(zeng)強(qiang)了(le)企(qi)業(ye)降低(di)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本的(de)信心。

（三）遵循可持續發(fa)展戰略(lve)，降本增效(xiao)

河南能(neng)化集團所(suo)屬煤炭(tan)、化工企業在遵循(xun)可持續(xu)發展戰略時，強調精細(xi)化管理，努力改善成本狀(zhuang)況，主要采取了以(yi)下(xia)措施(shi)：

1.提質增效(xiao)，遏制下滑

提(ti)質增效(xiao)(xiao)是河南能化(hua)集團2013年的(de)(de)(de)(de)中心工(gong)作(zuo)(zuo)，各(ge)板塊都(dou)把提(ti)質增效(xiao)(xiao)作(zuo)(zuo)為主要工(gong)作(zuo)(zuo)來抓。要求煤(mei)(mei)炭板塊把效(xiao)(xiao)益(yi)和(he)(he)質量提(ti)上(shang)(shang)去，產(chan)(chan)出(chu)效(xiao)(xiao)益(yi)，提(ti)高采煤(mei)(mei)效(xiao)(xiao)率，建立標(biao)準，消滅(mie)效(xiao)(xiao)率低、用人(ren)多、成(cheng)本高的(de)(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)面(mian)，實現優勝劣汰，“多上(shang)(shang)設備(bei)(bei)少上(shang)(shang)人(ren)”。在開(kai)拓掘(jue)進(jin)上(shang)(shang)，根據礦區實際(ji)，明確(que)各(ge)礦區主導的(de)(de)(de)(de)、效(xiao)(xiao)率最高的(de)(de)(de)(de)掘(jue)進(jin)方式。練好內功，通(tong)過優化(hua)工(gong)藝、成(cheng)本控制、節(jie)支(zhi)降耗等工(gong)作(zuo)(zuo)提(ti)升(sheng)企業的(de)(de)(de)(de)競爭力。同時，充分發揮河南能化(hua)集團在選(xuan)煤(mei)(mei)方面(mian)的(de)(de)(de)(de)優勢，做好煤(mei)(mei)炭洗選(xuan)和(he)(he)配煤(mei)(mei)工(gong)作(zuo)(zuo)，選(xuan)出(chu)效(xiao)(xiao)益(yi)。煤(mei)(mei)礦從源頭控制好煤(mei)(mei)質，選(xuan)煤(mei)(mei)廠選(xuan)出(chu)效(xiao)(xiao)益(yi)，做到算(suan)賬搞銷售(shou)、算(suan)賬搞生產(chan)(chan)、生產(chan)(chan)圍繞銷售(shou)轉。要求化(hua)工(gong)板塊減少虧損，降低成(cheng)本，減出(chu)效(xiao)(xiao)益(yi)。系(xi)統的(de)(de)(de)(de)安、穩(wen)、長(chang)、滿、優運行是化(hua)工(gong)企業提(ti)質增效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)(de)主要方法，傳統裝置要繼續提(ti)升(sheng)，新裝置要減少失誤。供(gong)應方面(mian)，減少資金占(zhan)用，降低成(cheng)本，買出(chu)效(xiao)(xiao)益(yi)。要求有色金屬和(he)(he)裝備(bei)(bei)制造板塊，搶抓訂單，提(ti)升(sheng)產(chan)(chan)品質量，減人(ren)增效(xiao)(xiao)。

2.持續推(tui)進(jin)重點成本(ben)(ben)與成本(ben)(ben)對標管理(li)工作

河南能化(hua)集團以“低成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)、差異化(hua)”戰(zhan)略為指(zhi)導(dao)，以行(xing)業(ye)領先(xian)企業(ye)為標(biao)桿，以管(guan)理提(ti)(ti)升為手段，從技術(shu)(shu)經濟指(zhi)標(biao)、管(guan)理經營、節能降耗、技術(shu)(shu)創(chuang)新(xin)和新(xin)產品(pin)(pin)開(kai)(kai)發等方(fang)面開(kai)(kai)展全(quan)方(fang)位對(dui)(dui)(dui)(dui)標(biao)活(huo)動(dong)，建(jian)立健全(quan)對(dui)(dui)(dui)(dui)標(biao)體系(xi)，找準(zhun)差距(ju)，深(shen)挖(wa)內潛，不斷提(ti)(ti)高公(gong)司經營管(guan)理水(shui)平和效益，走新(xin)型(xing)工(gong)(gong)(gong)(gong)業(ye)化(hua)道路。通過(guo)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)對(dui)(dui)(dui)(dui)標(biao)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)，找出(chu)與對(dui)(dui)(dui)(dui)標(biao)企業(ye)或控制成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)標(biao)準(zhun)的差異，分析成(cheng)(cheng)(cheng)因，從而對(dui)(dui)(dui)(dui)生產技術(shu)(shu)、物資采購、產品(pin)(pin)研發、節能降耗等方(fang)面進(jin)行(xing)改進(jin)，進(jin)而提(ti)(ti)升公(gong)司整體成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)管(guan)理水(shui)平。公(gong)司設立了成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)對(dui)(dui)(dui)(dui)標(biao)管(guan)理辦(ban)公(gong)室，負責組織開(kai)(kai)展成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)對(dui)(dui)(dui)(dui)標(biao)的日(ri)常工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)，制定(ding)(ding)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)對(dui)(dui)(dui)(dui)標(biao)方(fang)案(an)和實(shi)施細則，定(ding)(ding)期或不定(ding)(ding)期召開(kai)(kai)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)例(li)會，對(dui)(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)對(dui)(dui)(dui)(dui)標(biao)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)進(jin)行(xing)日(ri)常檢查落(luo)實(shi)和協調指(zhi)導(dao)，督(du)促制定(ding)(ding)改進(jin)措施，進(jin)行(xing)對(dui)(dui)(dui)(dui)標(biao)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)總(zong)結，提(ti)(ti)出(chu)相應(ying)的獎懲方(fang)案(an)。通過(guo)選定(ding)(ding)的幾(ji)大(da)重(zhong)點成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)項目制定(ding)(ding)出(chu)控制目標(biao)、實(shi)施進(jin)度(du)、采取的措施，責任到(dao)人、考(kao)核到(dao)位。

3.簽訂內部各單位資產經營責任書，嚴抓成本費用管理

河(he)南能化集(ji)團(tuan)為全(quan)面完成年度經(jing)營目標，年初與下屬子公司及職能部門簽訂(ding)資產(chan)經(jing)營責(ze)任書，明(ming)確各單位(wei)收入(ru)、成本、利潤及兩金(jin)占用等考(kao)核指標，通過預(yu)算分解到月(yue)，其完成情況(kuang)與該單位(wei)效益(yi)掛鉤，逐(zhu)月(yue)考(kao)核，以(yi)達(da)到激勵(li)各單位(wei)推進(jin)精(jing)益(yi)生產(chan)和精(jing)細化管理的目的，降低成本費用，防控經(jing)營風險。

4.苦練內功，控本降耗(hao)

只(zhi)有苦練內(nei)功，企(qi)業(ye)才(cai)有競爭(zheng)力，才(cai)有生(sheng)存(cun)空間。成(cheng)本(ben)管理涉(she)及生(sheng)產(chan)、銷售、成(cheng)本(ben)核算、非(fei)生(sheng)產(chan)性開支等各方面，各部門要(yao)齊(qi)抓共管，把工作做細，要(yao)分(fen)解成(cheng)本(ben)的構成(cheng)要(yao)素，實(shi)行(xing)對標管理。

三(san)、多措(cuo)并舉，提高(gao)企業核心競爭力

（一）提高產品市(shi)場占有率(lv)，穩定市(shi)場份額

一(yi)是通過加(jia)強(qiang)(qiang)市(shi)(shi)(shi)場網(wang)絡建(jian)設，合(he)理規(gui)劃區(qu)(qu)域市(shi)(shi)(shi)場數量(liang)(liang)和(he)區(qu)(qu)域市(shi)(shi)(shi)場規(gui)模(mo)，合(he)理規(gui)劃區(qu)(qu)域市(shi)(shi)(shi)場內網(wang)點數量(liang)(liang)和(he)網(wang)點規(gui)模(mo)，避免過度集中或過度分散(san)。二(er)是把服(fu)務水平和(he)服(fu)務質量(liang)(liang)作(zuo)為企(qi)業提升市(shi)(shi)(shi)場份額(e)的(de)關鍵因素，樹立“服(fu)務市(shi)(shi)(shi)場，就(jiu)是服(fu)務企(qi)業”的(de)理念，加(jia)強(qiang)(qiang)與目標顧(gu)客的(de)溝(gou)通以降低銷(xiao)售費(fei)用。三是加(jia)強(qiang)(qiang)科(ke)研開(kai)發力度，建(jian)立科(ke)學合(he)理的(de)產品(pin)結構體系，在注重現有產品(pin)開(kai)發利(li)用的(de)同時，充分發揮科(ke)研單位的(de)前瞻性，不斷創新(xin)，促進產品(pin)更新(xin)換代的(de)速度。

（二）加(jia)強現金流(liu)動態管理，防范資金風險(xian)

一(yi)是(shi)注(zhu)(zhu)重(zhong)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)運作(zuo)的效率，定期組織編制(zhi)現(xian)金(jin)(jin)(jin)流(liu)表(biao)和(he)現(xian)金(jin)(jin)(jin)流(liu)預算(suan)表(biao)，加(jia)強(qiang)現(xian)金(jin)(jin)(jin)流(liu)入流(liu)出的動態管(guan)理(li)和(he)控(kong)制(zhi)。二是(shi)統一(yi)銀行開戶管(guan)理(li)，統一(yi)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)調度，強(qiang)化資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)運作(zuo)監(jian)管(guan)，跟(gen)蹤(zong)應(ying)收賬(zhang)款動態，加(jia)大(da)催(cui)收力度，合理(li)謹慎估計(ji)壞(huai)賬(zhang)額(e)度，在努力實現(xian)增(zeng)加(jia)收入的同時增(zeng)大(da)現(xian)金(jin)(jin)(jin)流(liu)入。三是(shi)注(zhu)(zhu)重(zhong)存(cun)貨管(guan)理(li)，促進(jin)現(xian)金(jin)(jin)(jin)周轉速率，提(ti)高資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)使用(yong)效率和(he)效益，通過預算(suan)、跟(gen)蹤(zong)考(kao)核(he)，對(dui)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)從物資(zi)(zi)(zi)(zi)采購、存(cun)貨盤點、產(chan)品銷售等(deng)全(quan)過程實行控(kong)制(zhi)和(he)管(guan)理(li)。四是(shi)按照市場化手段和(he)風(feng)險控(kong)制(zhi)原則實施資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)有償調配(pei)，促進(jin)內部資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)融通，切實履行理(li)財(cai)責任，做好(hao)資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)籌劃，維(wei)護資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)平(ping)衡，確保資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)鏈安全(quan)。五(wu)是(shi)密切關(guan)注(zhu)(zhu)企業的資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)狀況，加(jia)大(da)對(dui)債務負(fu)擔重(zhong)、營運資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)緊張、資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)鏈脆弱的子公司的監(jian)控(kong)力度，堅決杜絕短貸長投融資(zi)(zi)(zi)(zi)現(xian)象的發生，防止局部資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)鏈條斷(duan)裂產(chan)生連鎖反應(ying)，有效防范資(zi)(zi)(zi)(zi)金(jin)(jin)(jin)風(feng)險。