導語：如(ru)何才能寫好一篇私立醫院盈(ying)利模式，這就需要搜(sou)集整理(li)更多的(de)資料和文獻，歡(huan)迎閱讀(du)由公(gong)務員之家整理(li)的(de)十(shi)篇范文，供(gong)你(ni)借鑒。

篇1

劉總說的(de)非(fei)常(chang)好，的(de)確(que)，作(zuo)為一家跨國(guo)經(jing)營(ying)的(de)公(gong)司總會有一套自己多(duo)年(nian)來經(jing)過反復運用直至(zhi)純熟的(de)經(jing)營(ying)管理模式(shi)(shi)。這種模式(shi)(shi)在多(duo)年(nian)的(de)經(jing)營(ying)實踐中已(yi)經(jing)“化”進了(le)這些跨國(guo)公(gong)司的(de)骨(gu)子(zi)里(li)。

但(dan)是(shi)在這時就會發生一種新的情況，那(nei)就是(shi)在跨國經(jing)營(ying)中這套(tao)經(jing)營(ying)管理定式是(shi)否能(neng)放之四海而皆準？

我們知道，實施跨國經營管理(li)時，所(suo)在國的(de)國情、市(shi)場屬性，目標顧客所(suo)處的(de)環境(jing)是不同的(de)。

這里面包括風俗習(xi)慣(guan)不(bu)同(tong)、各個國(guo)家的歷史不(bu)同(tong)導致的民族感情的不(bu)同(tong)、經濟發(fa)展水平不(bu)同(tong)，受教(jiao)育的程度不(bu)同(tong)，宗教(jiao)信仰和家庭構成等不(bu)同(tong)。

在(zai)合資企業內部也(ye)會經常(chang)出(chu)現(xian)由于雙方原有已經習慣的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理模式的(de)(de)慣性(xing)與新(xin)的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理模式的(de)(de)沖突，外資咨(zi)詢公司克隆國外經營管(guan)(guan)(guan)理模式引進所在(zai)國企業而(er)造成(cheng)的(de)(de)“水土不服(fu)”。

在(zai)獨立(li)實施(shi)跨國(guo)經(jing)營的外(wai)企業也會出現在(zai)本國(guo)和其他國(guo)度屢試不爽的所謂“先進戰(zhan)略(lve)拓展模式”在(zai)這(zhe)個(ge)國(guo)度出現“非典”的癥狀(zhuang)等。

因此，實(shi)施應(ying)該(gai)跨國(guo)經(jing)(jing)營的(de)企業(ye)應(ying)該(gai)明白(bai)，實(shi)行(xing)全(quan)球營銷(xiao)，跨國(guo)經(jing)(jing)營企業(ye)面(mian)臨的(de)是一個諸(zhu)多差異(yi)之間進(jin)行(xing)生產經(jing)(jing)營活動的(de)經(jing)(jing)營環(huan)境(jing)，企業(ye)經(jing)(jing)營環(huan)境(jing)的(de)跨文(wen)(wen)化(hua)差異(yi)是企業(ye)跨文(wen)(wen)化(hua)管理的(de)現實(shi)背景。

跨(kua)國(guo)(guo)(guo)經(jing)營(ying)企(qi)(qi)業所面臨的(de)經(jing)營(ying)環(huan)境包括經(jing)濟環(huan)境、政治(zhi)環(huan)境、法(fa)律(lv)環(huan)境、社會環(huan)境、文(wen)(wen)(wen)化環(huan)境等(deng)。其中文(wen)(wen)(wen)化因素對(dui)企(qi)(qi)業運行(xing)來說，其影響力是全方位的(de)、全系統、全過程的(de)。在跨(kua)國(guo)(guo)(guo)經(jing)營(ying)企(qi)(qi)業內部(bu)，東道(dao)國(guo)(guo)(guo)文(wen)(wen)(wen)化和(he)所在國(guo)(guo)(guo)文(wen)(wen)(wen)化相互交叉結合，東道(dao)國(guo)(guo)(guo)和(he)所在國(guo)(guo)(guo)之間以及來自(zi)不同國(guo)(guo)(guo)家的(de)經(jing)理職員之間的(de)文(wen)(wen)(wen)化傳統差距越大(da)。

作為一(yi)家跨國經營的企(qi)業應該(gai)把(ba)這(zhe)些跨國度、跨文化、跨環境等變異的因素(su)考慮(lv)進來(lai)，充(chong)分(fen)的融(rong)合所在國的積極(ji)有效的管理思想，形成一(yi)套(tao)適用(yong)與所在國度的經營的模式，并且把(ba)它制(zhi)定到“長期的戰略(lve)中(zhong)去”。

可是(shi)非(fei)常遺憾(han)的是(shi)，在(zai)(zai)本章中我們要(yao)說的恰(qia)恰(qia)是(shi)由于一些實施(shi)跨國經(jing)營(ying)企業在(zai)(zai)跨國經(jing)營(ying)管理(li)中，因不切合(he)所在(zai)(zai)國情、合(he)作伙伴以及(ji)客戶“企情”的實際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進的經(jing)營(ying)管理(li)模式”造成經(jing)營(ying)和服務失(shi)敗的案例。

在本書(shu)所描述的跨國(guo)公(gong)司因經(jing)營管理(li)模式與(yu)所在國(guo)市場、合作(zuo)企業、所服務客戶的沖突表現(xian)在這些(xie)具(ju)體(ti)的方面(mian)。

譬如受到所(suo)在國市(shi)場(chang)處于“市(shi)場(chang)饑餓”狀態(tai)下(xia)(xia)的(de)高燒式“熱銷”的(de)鼓勵，而(er)愈(yu)加堅信自己的(de)區(qu)域合資擴張(zhang)戰略(lve)的(de)有(you)效性，從而(er)進一步(bu)加快了擴張(zhang)步(bu)伐，結果忽(hu)略(lve)了對市(shi)場(chang)的(de)深度滲透(tou)，忽(hu)略(lve)了品(pin)牌的(de)深度宣(xuan)傳。結果使(shi)得自己旗下(xia)(xia)的(de)幾乎所(suo)有(you)品(pin)牌都被局限在了各(ge)個地(di)(di)域內(nei)，成了地(di)(di)地(di)(di)道道的(de)地(di)(di)方品(pin)牌。

而其他的(de)(de)(de)(de)所(suo)在(zai)國(guo)本(ben)(ben)土品牌(pai)的(de)(de)(de)(de)崛(jue)起以中低端(duan)市(shi)場滲透(tou)為特色的(de)(de)(de)(de)本(ben)(ben)土日(ri)化企業的(de)(de)(de)(de)攻勢正好覆蓋了(le)這家跨(kua)國(guo)公司(si)賴以生存的(de)(de)(de)(de)局域(yu)市(shi)場，最終只得(de)無奈的(de)(de)(de)(de)成為一個擁有跨(kua)國(guo)公司(si)頭銜的(de)(de)(de)(de)尷尬的(de)(de)(de)(de)“地(di)域(yu)品牌(pai)”。

這個案例表現的是跨(kua)國公司的慣性(xing)投資(zi)策略進入(ru)所(suo)在國市場現狀的“雷區(qu)” “觸電”的失敗(bai)根由。

 再譬(pi)如自恃自己在世界同業中的技術實力和在本國和其(qi)他國度市場已經(jing)成功(gong)的經(jing)驗，認為自己可(ke)以包攬(lan)全(quan)部的配套業務(wu)，于是便(bian)依舊依循(xun)其(qi)一貫(guan)的經(jing)營模式克(ke)隆過來。

按照其解釋，作為(wei)一(yi)家跨國的大型電器(qi)公司，向(xiang)來對自己自身具備的研發(fa)設計(ji)和生產能力極(ji)具信心，是(shi)以，自己全盤搞(gao)定是(shi)順(shun)理成章的舉措。

同時，從成(cheng)本戰(zhan)略上看(kan)，認為自己囊括(kuo)了全部產業供應(ying)環節，就能(neng)夠有效的(de)控(kong)制成(cheng)本支(zhi)出率，避免了與(yu)供應(ying)商翻來覆去的(de)討價還(huan)價的(de)過(guo)程(cheng)，少(shao)了許多被(bei)人卡(ka)脖子(zi)的(de)機會。

而且，自(zi)己囊括全部(bu)產業供應，即使在(zai)短(duan)期(qi)內出(chu)現成本赤字，也只是“肉爛了還在(zai)鍋里”，找(zhao)平補齊的幾率(lv)也是很大的。

最重(zhong)要的(de)還是我們在法國、在荷(he)蘭都是這樣，而且也很成功啊！

結果(guo)呢，倒霉就倒在這個“都很成功”上了。

由于并不是(shi)(shi)很清(qing)楚自(zi)己(ji)到(dao)底是(shi)(shi)什么角色，戰線拉的過長，從而使自(zi)己(ji)的運營(ying)周期延(yan)長，運營(ying)成本(ben)也升高。

結果呢，就(jiu)突(tu)然遭遇(yu)價(jia)格戰(zhan)，在(zai)(zai)這個(ge)國度，特(te)別是(shi)(shi)在(zai)(zai)電器行業，價(jia)格是(shi)(shi)一個(ge)非常關鍵(jian)的競爭點，幾乎每一次競爭都是(shi)(shi)價(jia)格唱主角(jiao)。在(zai)(zai)這種價(jia)格戰(zhan)的背景下(xia)，居高不下(xia)的成本就(jiu)使得(de)其顯得(de)尷尬不已，左沖右突(tu)窮于(yu)(yu)應付。然而銷(xiao)量的急劇(ju)下(xia)降使得(de)虧損的口子越(yue)(yue)來越(yue)(yue)大，于(yu)(yu)是(shi)(shi)最后終(zhong)于(yu)(yu)難(nan)以為繼，而被(bei)迫賣掉了研發和生產單位以保住(zhu)自己的在(zai)(zai)該(gai)國立足(zu)的位置(zhi)。

究其根源呢，還是那個(ge)問題，克隆所謂(wei)的(de)“成熟戰略”“一(yi)貫(guan)流程(cheng)”惹的(de)禍(huo)！于(yu)是順(shun)理成章的(de)劃(hua)了一(yi)道“延長(chang)線”延伸過(guo)來，結果不幸進入(ru)沖突(tu)“雷區”導致失敗(bai)。

還譬如本書(shu)中(zhong)的(de)這(zhe)家(jia)跨國(guo)(guo)咨詢(xun)公司，擁有在歐(ou)美(mei)很(hen)多國(guo)(guo)家(jia)的(de)企業進行咨詢(xun)的(de)經驗，在他(ta)們引以為(wei)傲的(de)案(an)例庫中(zhong)儲(chu)存了眾(zhong)多的(de)成功(gong)案(an)例。

于是在多次偶然就成了必然的經驗(yan)主(zhu)義驅使下，他們將一套他們在歐美百貨零售業(ye)操作成功的管(guan)理系統原(yuan)封不(bu)動(dong)的導入一家(jia)所在國度的大型(xing)百貨企(qi)業(ye)客戶的公司里。

結果是這套系統與客戶的經營(ying)管理(li)架(jia)構(gou)個格格不入。

于(yu)是(shi)，客(ke)戶公司不得不聘(pin)請另一家公司對系統進行(xing)改造(zao)整(zheng)合的，出于(yu)對這家世界知(zhi)名咨詢公司的尊(zun)重(zhong)，對此客(ke)戶并沒有太過(guo)激的言辭，只是(shi)曖(ai)昧(mei)的說(shuo)，這套系統能做到高度集中管理，在總(zong)部控制方面(mian)具有很(hen)強的功能，但是(shi)國(guo)內百貨(huo)商(shang)場(chang)多(duo)為綜合性百貨(huo)，與國(guo)外專(zhuan)業化經營(ying)有所不同”。

其實言外之意已經(jing)很明顯：由于(yu)咨(zi)詢(xun)公司缺乏(fa)對(dui)(dui)所(suo)在國百貨業的(de)(de)深入(ru)了解。換句話說也就是咨(zi)詢(xun)公司對(dui)(dui)自己(ji)的(de)(de)客(ke)戶甚至(zhi)自己(ji)所(suo)操作的(de)(de)項目缺乏(fa)足夠的(de)(de)認知，直接拿來在歐(ou)美(mei)的(de)(de)管(guan)理系統克隆(long)過(guo)來，以至(zhi)于(yu)造成與客(ke)戶的(de)(de)經(jing)營現狀格(ge)格(ge)不入(ru)的(de)(de)狀況。

同樣是(shi)這家咨(zi)詢(xun)公司(si)，在為所在國的(de)一(yi)家客戶(hu)進行管理咨(zi)詢(xun)中，稱(cheng)自(zi)己的(de)方案(an)(an)(an)是(shi)可以“一(yi)步到位”的(de)先(xian)進方案(an)(an)(an)，而且(qie)也是(shi)有(you)成功案(an)(an)(an)例的(de)，于(yu)是(shi)這套方案(an)(an)(an)被引(yin)進了這家大型IT企業進行實(shi)施。

方案的(de)核心(xin)是(shi)從個人權力式(shi)(shi)的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)方式(shi)(shi)向程序化管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)方式(shi)(shi)轉變，但是(shi)在(zai)(zai)一味(wei)的(de)克隆下(xia)，卻忽(hu)略了一個重要的(de)問題點(dian)，那就(jiu)是(shi)這家集團(tuan)的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)人員(yuan)不足，管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)手段還(huan)相對滯(zhi)后，沒有成(cheng)熟(shu)的(de)明確的(de)企業文化和管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)理(li)(li)念，由于(yu)從創業初(chu)期到現在(zai)(zai)的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)程式(shi)(shi)的(de)慣性，使得集團(tuan)的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)基本(ben)上還(huan)停留(liu)在(zai)(zai)“人說(shuo)了算”也就(jiu)是(shi)“人大于(yu)制(zhi)度”的(de)階(jie)段。

這種(zhong)程式從(cong)高層到基層都是很(hen)明顯的(de)，尤其(qi)是在(zai)一段時間的(de)業績“責任制”的(de)背景下，公(gong)(gong)司(si)內部的(de)小團體利益所(suo)構(gou)成的(de)“精神(shen)壁壘”，（個人(ren)崇拜(bai)）比(bi)較嚴重，一個分公(gong)(gong)司(si)（部門）的(de)運作經常(chang)是“核心(xin)人(ren)物(wu)”一票(piao)定(ding)奪。

因此按照咨詢公司的要(yao)求，要(yao)該集團(tuan)(tuan)立即動(dong)手，馬上從個人權力式的管(guan)(guan)理(li)方式向程序化管(guan)(guan)理(li)方式轉(zhuan)變，這(zhe)對于該集團(tuan)(tuan)來說，的確有難(nan)度太大。

5個月(yue)后，該集團難以繼續承受銷售下滑的(de)壓(ya)力，被迫返回原(yuan)有的(de)管理、營銷體系，咨詢方案宣(xuan)告(gao)失敗。

為了(le)這次咨(zi)詢，該集團(tuan)交(jiao)足了(le)學費，大量(liang)的(de)(de)應收(shou)賬(zhang)款(kuan)、物資(zi)、庫存的(de)(de)積壓，由于(yu)機構(gou)調整中的(de)(de)交(jiao)接不清和混(hun)亂，形成(cheng)了(le)一筆筆在(zai)子公司(si)與分(fen)公司(si)之間說不清的(de)(de)爛賬(zhang)，最后(hou)在(zai)整體(ti)上造成(cheng)了(le)高達1.3億元的(de)(de)虧損。

在本書中的(de)另一個因克隆過去在別國實現了成功經營的(de)經營管(guan)理模式導致失(shi)敗的(de)案例的(de)表現形式是這樣。

該公司(si)(si)在(zai)與所(suo)在(zai)國(guo)的一家(jia)(jia)大型電(dian)器企業合資(zi)后，在(zai)營(ying)銷管理上(shang)，依(yi)然照搬自己在(zai)發達國(guo)家(jia)(jia)的“成功”模(mo)式，但是(shi)這(zhe)(zhe)些模(mo)式很明顯(xian)的不(bu)(bu)適(shi)應所(suo)在(zai)國(guo)的國(guo)情，首先委托一家(jia)(jia)也不(bu)(bu)十分了解所(suo)在(zai)國(guo)市場的“國(guo)際廣告(gao)公司(si)(si)”統一制作廣告(gao)，而這(zhe)(zhe)家(jia)(jia)“國(guo)際廣告(gao)公司(si)(si)”不(bu)(bu)了解內地市場，廣告(gao)定位不(bu)(bu)準(zhun)，力度不(bu)(bu)夠，使美國(guo)名(ming)牌并未得(de)到消費者的認可。

另外，由于是(shi)“白色家電”第(di)一(yi)(yi)品牌，故而一(yi)(yi)舉一(yi)(yi)動(dong)都要體現(xian)大公(gong)司的(de)(de)風度和氣派，一(yi)(yi)上來(lai)就建立一(yi)(yi)整套類(lei)似在(zai)美(mei)國(guo)本(ben)土的(de)(de)管理機構；在(zai)公(gong)司不景氣的(de)(de)情況(kuang)下，對費用(yong)、成本(ben)也控制不嚴(yan)，僅美(mei)方四位管理人員(yuan)一(yi)(yi)年(nian)的(de)(de)費用(yong)就達80萬美(mei)元。

而冰(bing)箱生(sheng)產(chan)的化(hua)工原料(liao)執意從美國(guo)杜(du)邦或GE公(gong)司進(jin)口，其成(cheng)本(ben)高出1／3多；在管理方式上，中(zhong)國(guo)企(qi)業對職工的管理靠(kao)監督，美國(guo)企(qi)業靠(kao)自(zi)覺，結(jie)果克隆(long)的后果是監督機制不(bu)健全，約束不(bu)力(li)，人心渙散，影響生(sheng)產(chan)。

而且習(xi)慣于規范的美(mei)國人不知“三(san)角(jiao)債”是何物，結果售出(chu)商品不能(neng)及時回款，最高時客(ke)戶拖欠款高達六七千萬元，造成公司資金周轉不靈。

最后(hou)結果合資(zi)公司的虧(kui)損越來越明顯，經過(guo)風(feng)險評估后(hou)只(zhi)得撤資(zi)。

這(zhe)個案例是(shi)非常(chang)典型的不切合(he)所在國實際的模式化(hua)經營管理策略(lve)克隆，結果進入(ru)“雷區”的失敗(bai)范例。

讓(rang)我們再(zai)來看另(ling)一家有同樣失敗經(jing)歷的(de)跨國公司：

這家跨國(guo)公司的(de)(de)模(mo)式化經營管理策略(lve)核心是(shi)(shi)利用與投資(zi)國(guo)具有一定優(you)勢的(de)(de)企業合資(zi)來(lai)作為登陸過渡島嶼，從而從容的(de)(de)培植自(zi)己的(de)(de)市(shi)場(chang)優(you)勢，達(da)到借勢切入投資(zi)國(guo)市(shi)場(chang)的(de)(de)目的(de)(de)。同(tong)時，以最快(kuai)速度最大化的(de)(de)獲得合資(zi)公司的(de)(de)管理權，從生產、管理到銷售便(bian)全部是(shi)(shi)由美方掌管，不愿意合資(zi)伙伴(ban)插手公司的(de)(de)“內部事務(wu)”。

在合資(zi)后，以最(zui)快的速度建(jian)立自己的銷(xiao)售(shou)渠(qu)道網絡以及相關的所(suo)有運(yun)營(ying)系統，避開合資(zi)方的銷(xiao)售(shou)渠(qu)道，自建(jian)網絡，、使自己在技術和市場(chang)方面都占到足夠的優勢，不(bu)至于(yu)在今后的市場(chang)運(yun)作中被對方所(suo)掣(che)肘。

結果呢，由于急于建設自己(ji)的(de)(de)銷售(shou)網絡體系，導致(zhi)公司(si)的(de)(de)管理成本直線上升，直至(zhi)超過了合(he)資企業本身的(de)(de)最大承受力(li)。

同時(shi)立(li)即進行合(he)資公(gong)司管(guan)理層的(de)“組閣(ge)”。采用(yong)美國本土規范的(de)市場經(jing)(jing)(jing)濟下的(de)團隊式管(guan)理、制度管(guan)理，直接從國外聘請職(zhi)業經(jing)(jing)(jing)理人入主企業。由于這些(xie)經(jing)(jing)(jing)理人對中國國情和市場的(de)不熟悉，使得他(ta)(ta)們(men)也只得承襲在其他(ta)(ta)國家一貫的(de)管(guan)理方法，結果(guo)許多無效(xiao)的(de)和錯位的(de)管(guan)理經(jing)(jing)(jing)營策略(lve)造(zao)成了經(jing)(jing)(jing)營失敗。

根據其(qi)在本土和其(qi)他國家(jia)市場(chang)的(de)一(yi)貫的(de)項(xiang)目(mu)審(shen)批(pi)流程，一(yi)項(xiang)市場(chang)推進(jin)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國總部去審(shen)批(pi)，一(yi)個(ge)來回(hui)要拖兩三個(ge)月，等到方案批(pi)準，稍縱即(ji)逝(shi)的(de)市場(chang)機會早已成(cheng)為了昨日黃(huang)花。

一味克隆所謂“成熟的(de)管(guan)理(li)模式”再加上本身對所在國(guo)市場(chang)的(de)游戲規則(ze)的(de)不熟悉，結果投入(ru)了大筆(bi)的(de)資金，最后反被所在國(guo)同行們后發先(xian)至(zhi)，占據了市場(chang)的(de)制高(gao)點(dian)。最后落的(de)個(ge)黯然退出游戲的(de)結局。

縱觀這(zhe)家跨國公司克(ke)隆過(guo)來的(de)經(jing)營(ying)(ying)管理模(mo)式可謂(wei)是“邏輯嚴(yan)密，絲絲入扣”不失為一(yi)套(tao)不錯的(de)經(jing)營(ying)(ying)戰略方(fang)案，但(dan)是只可惜并不適(shi)用于所在國的(de)合資企業，結果同樣逃(tao)脫(tuo)不了(le)“觸雷”的(de)結局。

本(ben)書中的一家國際(ji)廣告行銷公司在為所在國本(ben)土的企(qi)業(ye)客(ke)戶服務中，也(ye)犯了與(yu)上(shang)述跨國公司同樣的毛病(bing)。

在這家跨(kua)國廣告集團的(de)“品(pin)牌(pai)管理”的(de)模(mo)式，以及(ji)他(ta)們(men)為歐美的(de)其他(ta)公司進行廣告行銷(xiao)策(ce)劃(hua)和(he)品(pin)牌(pai)管理策(ce)劃(hua)中，他(ta)們(men)已經具有了一套“行之有效(xiao)”的(de)策(ce)劃(hua)模(mo)式。

于是，這家跨國公司在為所在國的一家企業(ye)進行(xing)產品(pin)上市(shi)和(he)品(pin)牌塑(su)造的策劃中，他們的一貫行(xing)銷模式(shi)開始(shi)啟(qi)動。

結果幾千萬的(de)(de)廣(guang)告(gao)投(tou)進去(qu)，市場的(de)(de)竟然沒有產生(sheng)大(da)(da)的(de)(de)起色，在有些地區甚至不如從前。在不到半年時(shi)間里(li)，密(mi)集(ji)的(de)(de)投(tou)放了(le)約8000萬廣(guang)告(gao)（電視(shi)廣(guang)告(gao)和戶外廣(guang)告(gao)）。此時(shi)企業的(de)(de)財政方面出現了(le)重大(da)(da)問題，它(ta)的(de)(de)資金鏈條再(zai)承受不住這樣大(da)(da)規模的(de)(de)投(tou)入了(le)。

如果(guo)再撐下去(qu)(qu)，那就是(shi)要么舉債(zhai)繼續干下去(qu)(qu)，直(zhi)到油盡燈枯為止，要么立即停止一切投入。這家(jia)(jia)企業終(zhong)于選擇了后者，停止了一切的(de)廣告(gao)以及促銷(xiao)活(huo)動宣告(gao)，當然也終(zhong)止了與這家(jia)(jia)跨國廣告(gao)行銷(xiao)公司的(de)合作。

大肆投入了(le)8000萬的結(jie)果是當銷(xiao)售(shou)收入只(zhi)有1億多(duo)。而且就(jiu)連持續了(le)多(duo)年(nian)的高速增長也戛然而止，銷(xiao)售(shou)收入開始(shi)逐年(nian)回落，一直落到(dao)該品牌最低谷時的水平(ping)，市場(chang)占(zhan)有率(lv)也從12.5％跌(die)至不足(zu)4％。

篇2

一(yi)、關(guan)于新醫(yi)院會計(ji)制(zhi)度

新(xin)醫(yi)(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)會(hui)(hui)(hui)計(ji)(ji)制(zhi)(zhi)度(du)(du)是在原(yuan)有醫(yi)(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)會(hui)(hui)(hui)計(ji)(ji)制(zhi)(zhi)度(du)(du)的(de)(de)基(ji)礎上做出(chu)調整(zheng)、改變和刪減的(de)(de)制(zhi)(zhi)度(du)(du)規范。為(wei)了使(shi)醫(yi)(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)更好地適應社會(hui)(hui)(hui)主(zhu)義(yi)市場經濟和醫(yi)(yi)(yi)(yi)療衛生事業的(de)(de)發展，國(guo)家根據基(ji)本的(de)(de)會(hui)(hui)(hui)計(ji)(ji)制(zhi)(zhi)度(du)(du)，并結(jie)合醫(yi)(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)自身特點，修訂(ding)了醫(yi)(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)會(hui)(hui)(hui)計(ji)(ji)制(zhi)(zhi)度(du)(du)，以(yi)達到進一步規范醫(yi)(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)會(hui)(hui)(hui)計(ji)(ji)核算體系、提高(gao)醫(yi)(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)會(hui)(hui)(hui)計(ji)(ji)信息質量的(de)(de)目的(de)(de)。而隨著時代(dai)的(de)(de)發展和社會(hui)(hui)(hui)的(de)(de)進步，原(yuan)有的(de)(de)醫(yi)(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)會(hui)(hui)(hui)計(ji)(ji)制(zhi)(zhi)度(du)(du)難以(yi)適應新(xin)的(de)(de)形勢和要求，對(dui)醫(yi)(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)財務(wu)體系的(de)(de)規范能力也越來越弱。針對(dui)這一問題，國(guo)家于2011年(nian)7月起開始(shi)實施新(xin)的(de)(de)醫(yi)(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)會(hui)(hui)(hui)計(ji)(ji)制(zhi)(zhi)度(du)(du)，舊的(de)(de)醫(yi)(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)會(hui)(hui)(hui)計(ji)(ji)制(zhi)(zhi)度(du)(du)執(zhi)行至2011年(nian)結(jie)束，2012年(nian)起不再使(shi)用(yong)原(yuan)有醫(yi)(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)會(hui)(hui)(hui)計(ji)(ji)制(zhi)(zhi)度(du)(du)而僅以(yi)新(xin)的(de)(de)醫(yi)(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)會(hui)(hui)(hui)計(ji)(ji)制(zhi)(zhi)度(du)(du)為(wei)依據。

二、關于財務成本核算

成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)核(he)(he)算是(shi)(shi)對生產費用和(he)產品(pin)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)進行計(ji)算的成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)管理(li)的基礎(chu)環(huan)節，它是(shi)(shi)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)管理(li)分析和(he)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)控制的基礎(chu)，而醫院的成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)項目(mu)主要包括醫療器(qi)械、藥品(pin)、病房日(ri)常消耗以(yi)及人員薪(xin)資等(deng)方(fang)面。成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)核(he)(he)算以(yi)會計(ji)核(he)(he)算為(wei)(wei)基礎(chu)，以(yi)貨(huo)幣為(wei)(wei)計(ji)算單位，是(shi)(shi)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)管理(li)工作(zuo)的重要組成(cheng)(cheng)(cheng)部分。成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)核(he)(he)算對醫院能否盈(ying)(ying)利(li)以(yi)及盈(ying)(ying)利(li)的程度(du)具有重要而深遠的影響(xiang)，在(zai)醫院的盈(ying)(ying)利(li)額基本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)固(gu)定的情況(kuang)下(xia)，減小成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)(ben)就成(cheng)(cheng)(cheng)了醫院盈(ying)(ying)利(li)的主要手段(duan)。雖(sui)然(ran)醫院的初衷(zhong)是(shi)(shi)為(wei)(wei)了救死扶(fu)傷(shang)，但對于很多私立(li)醫院來說，盈(ying)(ying)利(li)也是(shi)(shi)其目(mu)標(biao)之一。

三(san)、新醫院會(hui)計(ji)制度(du)實行的背景及必要性(xing)

推行新的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)醫(yi)(yi)院(yuan)會(hui)(hui)計(ji)(ji)制(zhi)(zhi)度(du)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)主(zhu)要原(yuan)因是(shi)目前醫(yi)(yi)院(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)會(hui)(hui)計(ji)(ji)制(zhi)(zhi)度(du)存在明(ming)顯的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)低效(xiao)和滯(zhi)后性，難以適(shi)應現代社會(hui)(hui)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)發展需(xu)要，這對醫(yi)(yi)院(yuan)財務(wu)部(bu)門的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)效(xiao)率(lv)和工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)水平都(dou)產生了(le)極(ji)大的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)不利影響。在醫(yi)(yi)院(yuan)不斷(duan)發展的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)情況(kuang)下，醫(yi)(yi)院(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)財務(wu)核算工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)變(bian)得越(yue)來越(yue)繁雜，所以大幅度(du)提升醫(yi)(yi)院(yuan)財務(wu)部(bu)門的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)效(xiao)率(lv)是(shi)節省醫(yi)(yi)院(yuan)支出成(cheng)本、提高醫(yi)(yi)院(yuan)利潤的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)有效(xiao)途(tu)徑之一。目前的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)形勢迫(po)使(shi)一些醫(yi)(yi)院(yuan)為了(le)表面上(shang)扭轉虧損(sun)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)狀(zhuang)況(kuang)，甚至(zhi)縱容醫(yi)(yi)院(yuan)內部(bu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)財會(hui)(hui)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)人員在成(cheng)本費用上(shang)做手(shou)腳，暗中控制(zhi)(zhi)收支結余，使(shi)得醫(yi)(yi)院(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)財務(wu)信息(xi)得不到(dao)真實的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)反饋。及時推行新醫(yi)(yi)院(yuan)會(hui)(hui)計(ji)(ji)制(zhi)(zhi)度(du)對于(yu)提高醫(yi)(yi)院(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)財務(wu)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)效(xiao)率(lv)、幫(bang)助醫(yi)(yi)院(yuan)做到(dao)真正的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)扭虧為盈等方面起到(dao)關(guan)鍵作(zuo)(zuo)(zuo)用，如果(guo)(guo)不及時推行更加完(wan)善(shan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)醫(yi)(yi)院(yuan)會(hui)(hui)計(ji)(ji)制(zhi)(zhi)度(du)，將(jiang)會(hui)(hui)有大量醫(yi)(yi)院(yuan)持續走(zou)下坡(po)路，最(zui)終導(dao)致(zhi)嚴(yan)重(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)不良后果(guo)(guo)。

四、新醫院會計制度對財務核算的影響(xiang)

（一(yi)）使(shi)財務(wu)評價制度更加完善

新(xin)醫(yi)院會(hui)計(ji)制度對財務(wu)核算(suan)提出(chu)了更高的(de)要(yao)求(qiu)，并且彌(mi)補了一些原有(you)的(de)針對財務(wu)核算(suan)管理(li)的(de)不足(zu)之處。在新(xin)醫(yi)院會(hui)計(ji)制度中增加了風(feng)險預(yu)估(gu)、收(shou)支結余以及(ji)財務(wu)預(yu)算(suan)等指標(biao)，為財務(wu)核算(suan)提供(gong)更可靠(kao)依據作(zuo)出(chu)明確規定，能夠(gou)及(ji)時評估(gu)醫(yi)院的(de)經營(ying)現狀，并且在此基(ji)礎(chu)上(shang)對醫(yi)院的(de)發(fa)展作(zuo)出(chu)合理(li)有(you)效的(de)預(yu)測。完善的(de)財務(wu)評價制度是醫(yi)院施行正確合理(li)的(de)財務(wu)核算(suan)的(de)必要(yao)基(ji)礎(chu)，它能為醫(yi)院的(de)運(yun)行與改革(ge)提供(gong)方向，也能激勵員(yuan)工使其發(fa)揮出(chu)更高的(de)工作(zuo)效率。

（二(er)）使財務報表(biao)管理更(geng)加完(wan)善

報表是(shi)財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)狀(zhuang)(zhuang)況的(de)(de)(de)(de)體現形(xing)式，虛假、混亂的(de)(de)(de)(de)報表會對(dui)醫(yi)(yi)院的(de)(de)(de)(de)財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)狀(zhuang)(zhuang)況產生(sheng)極(ji)大的(de)(de)(de)(de)負面影響，所以完(wan)善對(dui)財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)報表的(de)(de)(de)(de)有(you)效(xiao)管理(li)是(shi)新(xin)醫(yi)(yi)院會計(ji)(ji)(ji)制(zhi)度實施的(de)(de)(de)(de)重(zhong)要意義之(zhi)一。在新(xin)醫(yi)(yi)院會計(ji)(ji)(ji)制(zhi)度下，醫(yi)(yi)院的(de)(de)(de)(de)財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)核算將實現更加豐(feng)富(fu)、細致的(de)(de)(de)(de)分析，還(huan)能(neng)有(you)效(xiao)規(gui)(gui)范醫(yi)(yi)院的(de)(de)(de)(de)成本控制(zhi)與管理(li)。新(xin)醫(yi)(yi)院會計(ji)(ji)(ji)制(zhi)度規(gui)(gui)范了(le)醫(yi)(yi)院在做賬時的(de)(de)(de)(de)嚴(yan)謹性與真實性，使得部分不老實的(de)(de)(de)(de)醫(yi)(yi)院管理(li)者或醫(yi)(yi)院賬目統(tong)計(ji)(ji)(ji)人員(yuan)無空可鉆，實現了(le)醫(yi)(yi)院財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)報表的(de)(de)(de)(de)真實可靠。

（三(san)）有(you)效約束或削減財務支出

舊(jiu)的(de)(de)醫(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)會(hui)(hui)計制(zhi)(zhi)度對(dui)醫(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)成(cheng)本預(yu)算(suan)沒有給予足夠的(de)(de)重視，使(shi)得(de)很(hen)多醫(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)在(zai)日常的(de)(de)運(yun)營當中對(dui)財務(wu)(wu)預(yu)算(suan)的(de)(de)重要性認(ren)識不足，所以(yi)，在(zai)新(xin)醫(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)會(hui)(hui)計制(zhi)(zhi)度中對(dui)這種問題作出(chu)(chu)了標準(zhun)的(de)(de)規范，使(shi)得(de)醫(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)在(zai)日常的(de)(de)運(yun)行中浪費成(cheng)本的(de)(de)現(xian)象得(de)到(dao)了根本改進。在(zai)新(xin)醫(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)會(hui)(hui)計制(zhi)(zhi)度的(de)(de)影響下，許多醫(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)開始更加注意成(cheng)本的(de)(de)控制(zhi)(zhi)，開源節流，最終做到(dao)了轉(zhuan)虧(kui)為盈。新(xin)的(de)(de)醫(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)會(hui)(hui)計制(zhi)(zhi)度規定，如果醫(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)在(zai)財務(wu)(wu)預(yu)算(suan)的(de)(de)環節超支(zhi)，那(nei)么其超出(chu)(chu)的(de)(de)部(bu)分將(jiang)無法得(de)到(dao)財政補貼，迫使(shi)醫(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)嚴(yan)格(ge)把控支(zhi)出(chu)(chu)項目和成(cheng)本，實現(xian)了醫(yi)(yi)(yi)院(yuan)(yuan)(yuan)財務(wu)(wu)制(zhi)(zhi)度的(de)(de)科學規范管理。

（四(si)）提升醫院財務人員的專業(ye)素質

醫(yi)院(yuan)財(cai)(cai)務(wu)(wu)部門工作(zuo)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)的(de)(de)素質對(dui)(dui)醫(yi)院(yuan)的(de)(de)財(cai)(cai)務(wu)(wu)管理(li)水平有直(zhi)接(jie)影響，因(yin)此，新(xin)(xin)醫(yi)院(yuan)會計(ji)制(zhi)度對(dui)(dui)財(cai)(cai)務(wu)(wu)核(he)算員(yuan)(yuan)工的(de)(de)專(zhuan)業素養提出了更(geng)(geng)高、更(geng)(geng)嚴(yan)格的(de)(de)要(yao)求(qiu)。高效、完善的(de)(de)財(cai)(cai)務(wu)(wu)管理(li)工作(zuo)隊(dui)伍(wu)是醫(yi)院(yuan)管理(li)的(de)(de)重要(yao)組成部分，對(dui)(dui)于醫(yi)院(yuan)的(de)(de)正常運行(xing)起到(dao)關(guan)鍵(jian)作(zuo)用(yong)，不容許絲(si)毫的(de)(de)輕(qing)視。在新(xin)(xin)醫(yi)院(yuan)會計(ji)制(zhi)度的(de)(de)規定中，要(yao)求(qiu)財(cai)(cai)務(wu)(wu)核(he)算人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)提高對(dui)(dui)財(cai)(cai)務(wu)(wu)核(he)算的(de)(de)責任意識與管理(li)意識，做(zuo)到(dao)嚴(yan)謹、細致、負責任地管理(li)醫(yi)院(yuan)的(de)(de)財(cai)(cai)務(wu)(wu)核(he)算項目(mu)，此外(wai)，還(huan)要(yao)求(qiu)醫(yi)院(yuan)在篩選(xuan)財(cai)(cai)務(wu)(wu)人(ren)(ren)才時做(zuo)到(dao)嚴(yan)格把(ba)關(guan)，保(bao)證錄用(yong)的(de)(de)財(cai)(cai)會人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)都具有專(zhuan)業的(de)(de)核(he)算能力(li)，嚴(yan)格保(bao)障醫(yi)院(yuan)財(cai)(cai)務(wu)(wu)管理(li)工作(zuo)的(de)(de)順利(li)進(jin)行(xing)。

篇3

“體檢第一股”之爭塵埃落定

愛康國賓上月成功登陸(lu)美(mei)國納斯達克證券(quan)交易所(suo)，此次公開募股(gu)規模約為1.53億(yi)美(mei)元。同時以公開發行價(jia)向中司(si)旗(qi)下投資(zi)機構(gou)進行了(le)私募配售，總計4000萬美(mei)元。上市首日(ri)開盤報16.50美(mei)元，較14美(mei)元的(de)發行價(jia)上漲(zhang)18%，首日(ri)收(shou)盤報收(shou)于15.2美(mei)元，較發行價(jia)漲(zhang)8.57%。

按照(zhao)盤中15.6美元的價(jia)格計算，愛康國賓市值已達到了10億美元，市盈率近35倍(bei)。

這(zhe)支股(gu)票(piao)在(zai)當天的(de)表現，讓(rang)市(shi)場分析(xi)人士的(de)觀點(dian)分為兩種(zhong)，一種(zhong)認為重(zhong)資產模式(shi)之(zhi)下，仍(reng)能(neng)獲得(de)較高的(de)市(shi)盈率(lv)，體(ti)現了市(shi)場看好中(zhong)國健康(kang)產業的(de)積極態度(du)，同時(shi)也提振(zhen)了多支中(zhong)概股(gu)。另一種(zhong)則認為是表現平平，此(ci)前的(de)財務造假風、做空機構攻擊(ji)曾令(ling)中(zhong)概股(gu)在(zai)納斯達克的(de)形象大跌，因此(ci)愛(ai)康(kang)國賓(bin)能(neng)否真正獲得(de)國際市(shi)場的(de)認可，還有待觀察(cha)。

盡管前途(tu)未卜，但當董事長張(zhang)黎剛(gang)在證券交易所(suo)敲響(xiang)上市鐘聲時(shi)，便(bian)標(biao)志(zhi)著一(yi)場關于中(zhong)國“體(ti)(ti)檢(jian)第一(yi)股”的競爭已經塵埃落(luo)定。不知道看到張(zhang)黎剛(gang)喜(xi)悅(yue)的笑臉時(shi)，慈銘體(ti)(ti)檢(jian)的創(chuang)始人(ren)胡波與韓小(xiao)紅(hong)夫(fu)婦是什么(me)心情，畢竟(jing)原(yuan)本這個“第一(yi)”的稱號(hao)曾經離他們如此之近(jin)。

早(zao)在(zai)2012年(nian)3月(yue)，慈銘(ming)體(ti)檢便公布了A股IPO招股書申報稿，7月(yue)首發(fa)(fa)(fa)申請過(guo)會(hui)。今(jin)年(nian)IPO開閘后(hou)(hou)(hou)，本來打算最后(hou)(hou)(hou)沖(chong)刺，但受到“奧賽康”事件的(de)(de)(de)影響，1月(yue)13日凌晨，慈銘(ming)體(ti)檢了“暫緩(huan)發(fa)(fa)(fa)行(xing)”的(de)(de)(de)公告，原(yuan)定當日上(shang)午舉行(xing)的(de)(de)(de)網(wang)上(shang)路演，也暫時(shi)取消，但并未給出發(fa)(fa)(fa)行(xing)暫緩(huan)的(de)(de)(de)具(ju)體(ti)原(yuan)因。幾(ji)天之后(hou)(hou)(hou)，證監會(hui)發(fa)(fa)(fa)言人表示調整(zheng)發(fa)(fa)(fa)行(xing)進(jin)度(du)，原(yuan)因是(shi)慈銘(ming)的(de)(de)(de)路演推介材料(liao)需進(jin)一步核實(shi)。在(zai)成(cheng)為(wei)此(ci)次(ci)IPO開閘后(hou)(hou)(hou)醫藥(yao)板塊第(di)二家宣(xuan)布暫緩(huan)發(fa)(fa)(fa)行(xing)的(de)(de)(de)股票(piao)后(hou)(hou)(hou)，分(fen)析人士(shi)指出，根據慈銘(ming)的(de)(de)(de)發(fa)(fa)(fa)行(xing)方案(an)，老股套(tao)現資(zi)金所占的(de)(de)(de)比重甚至(zhi)會(hui)可(ke)能超過(guo)奧賽康。隨即企業(ye)便被爆出資(zi)金鏈緊張(zhang)，擴張(zhang)速度(du)慢(man)于(yu)競爭對手等負面消息，至(zhi)今(jin)尚未重啟發(fa)(fa)(fa)行(xing)程序(xu)。

對(dui)比看來(lai)，愛(ai)(ai)康(kang)國(guo)賓的(de)上市(shi)(shi)(shi)(shi)之路(lu)就顯得(de)輕(qing)松不(bu)(bu)少，3月(yue)4日(ri)企業向美(mei)國(guo)證監(jian)會提交IPO申(shen)請，僅一個多月(yue)后，便成(cheng)功登陸(lu)納斯達克最高(gao)(gao)級別(bie)的(de)交易板(ban)塊(kuai)全球(qiu)精選市(shi)(shi)(shi)(shi)場(chang)。而與(yu)愛(ai)(ai)康(kang)國(guo)賓同(tong)日(ri)宣布IPO計劃的(de)還有美(mei)年大健康(kang)，同(tong)屬行(xing)業巨頭的(de)這家公司表示將于(yu)2015年在A股主板(ban)上市(shi)(shi)(shi)(shi)，以(yi)此進一步拓展體檢上下游(you)產業鏈。但此前從企業高(gao)(gao)層透露出來(lai)的(de)信息(xi)還是“未(wei)來(lai)2-3年實現上市(shi)(shi)(shi)(shi)，目前尚處(chu)于(yu)準備階段(duan)”，上市(shi)(shi)(shi)(shi)日(ri)程并不(bu)(bu)是很清晰，但突然(ran)毫(hao)無征(zheng)兆地對(dui)外(wai)公布上市(shi)(shi)(shi)(shi)計劃，被業內看作是“被逼急了”。

競爭對(dui)手的(de)(de)成(cheng)功上(shang)市(shi)(shi)(shi)與步步緊跟，讓(rang)原(yuan)本最先出手，但如(ru)今卡在(zai)中(zhong)間的(de)(de)慈銘著實有些焦(jiao)慮，總裁韓(han)小紅在(zai)接受某媒體采訪(fang)時曾這樣(yang)說：“體檢機構(gou)上(shang)市(shi)(shi)(shi)的(de)(de)目的(de)(de)是借助資本市(shi)(shi)(shi)場(chang)的(de)(de)力(li)量，迅速發展(zhan)起來，把企業做(zuo)強做(zuo)大(da)。但上(shang)市(shi)(shi)(shi)時間過長，不順利，遇到(dao)很大(da)阻力(li)，這讓(rang)企業當初(chu)對(dui)于上(shang)市(shi)(shi)(shi)的(de)(de)動力(li)變成(cheng)了現在(zai)的(de)(de)壓力(li)。”而據內部人士向記者透(tou)露，目前(qian)集團上(shang)下仍在(zai)為A股上(shang)市(shi)(shi)(shi)忙碌。

業務模式創新各有(you)其(qi)道

此(ci)前(qian)這三家企業(ye)在業(ye)務上差別不(bu)大，均(jun)以(yi)大眾健康(kang)體(ti)檢(jian)為主在全國(guo)(guo)擴張，但單一的(de)業(ye)務結構使得(de)商業(ye)模式存在風險。愛康(kang)國(guo)(guo)賓在納(na)斯達克上市后，對于募集資金的(de)具體(ti)投向，張黎剛表(biao)示，70%將(jiang)用于投資或并購(gou)體(ti)檢(jian)與醫療中(zhong)心；15%將(jiang)投資或并購(gou)齒(chi)科中(zhong)心；15%用于升級IT系統(tong)以(yi)及營運資金和其他用途。對于拓展齒(chi)科業(ye)務，他表(biao)示目前(qian)國(guo)(guo)內私營齒(chi)科業(ye)務增(zeng)長非常(chang)快，中(zhong)國(guo)(guo)排名第一位的(de)齒(chi)科連鎖機(ji)構目前(qian)年(nian)收入(ru)只有(you)3億(yi)元，擁(yong)有(you)非常(chang)大的(de)上升空間(jian)，因(yin)此(ci)未來幾年(nian)內愛康(kang)國(guo)(guo)賓很有(you)可能成(cheng)為行業(ye)主導者。

對此，愛康國(guo)賓其實早已(yi)布局，庇(bi)利積臣北京(jing)醫(yi)(yi)(yi)療中(zhong)心便是其投(tou)資的(de)(de)一家以(yi)口(kou)腔(qiang)醫(yi)(yi)(yi)療護理見長的(de)(de)專業診所(suo)。庇(bi)利積臣醫(yi)(yi)(yi)療中(zhong)心1958年始建于(yu)香港，如今已(yi)發展成為頂尖的(de)(de)多元(yuan)化(hua)私立醫(yi)(yi)(yi)療服務(wu)機(ji)構，在進入北京(jing)市場之后，將診所(suo)地(di)(di)址選在日壇公園的(de)(de)使館(guan)區核(he)心地(di)(di)帶，醫(yi)(yi)(yi)護人員來自中(zhong)國(guo)、香港、英國(guo)等地(di)(di)，能(neng)用多種語言為患(huan)者提(ti)供一站式(shi)醫(yi)(yi)(yi)療服務(wu)，一下就為自己(ji)貼(tie)上了(le)高(gao)端化(hua)、國(guo)際化(hua)的(de)(de)標簽。

提(ti)到高端(duan)診(zhen)療領域，慈(ci)銘同樣有(you)份。2012年3月在北苑路附(fu)近建造的(de)奧亞國際(ji)健(jian)(jian)康管(guan)理(li)醫(yi)院便已開業(ye)，首創中國私(si)人醫(yi)生(sheng)定(ding)制(zhi)服(fu)務(wu)高端(duan)會(hui)所，生(sheng)命健(jian)(jian)康管(guan)理(li)體(ti)(ti)系(xi)包含定(ding)制(zhi)深度體(ti)(ti)檢(jian)(jian)、私(si)人醫(yi)生(sheng)一對一健(jian)(jian)康管(guan)理(li)、保(bao)健(jian)(jian)養生(sheng)、就醫(yi)綠色(se)通道(dao)等(deng)，定(ding)位于向社會(hui)精英人士提(ti)供私(si)密、專業(ye)、系(xi)統、長效的(de)私(si)人醫(yi)療保(bao)健(jian)(jian)服(fu)務(wu)。相(xiang)對于慈(ci)銘各家體(ti)(ti)檢(jian)(jian)中心擁有(you)從百元(yuan)到萬元(yuan)不等(deng)的(de)各種體(ti)(ti)檢(jian)(jian)套(tao)餐(can)，奧亞體(ti)(ti)檢(jian)(jian)套(tao)餐(can)的(de)起步價是兩萬多元(yuan)。

一(yi)位工(gong)作(zuo)人(ren)員(yuan)告(gao)訴記者，如(ru)果普(pu)通(tong)體檢(jian)結果是亞(ya)(ya)健康，在(zai)(zai)奧亞(ya)(ya)通(tong)過(guo)進行兩天一(yi)夜的深層體檢(jian)后，則可以(yi)高精準(zhun)地(di)排查(cha)出(chu)常見病(bing)和高發病(bing)，更早發現(xian)潛在(zai)(zai)的惡性(xing)(xing)腫(zhong)(zhong)瘤(liu)(liu)和心(xin)腦(nao)血(xue)管等慢(man)性(xing)(xing)疾(ji)病(bing)。記者看(kan)到，在(zai)(zai)這間(jian)被布置得如(ru)酒店(dian)一(yi)般(ban)的醫(yi)(yi)院(yuan)里，每(mei)一(yi)位體檢(jian)者身(shen)旁都有一(yi)位醫(yi)(yi)護人(ren)員(yuan)跟隨(sui)引(yin)導。而要(yao)想享受私人(ren)醫(yi)(yi)生健康管理(li)、無限次深度體檢(jian)、會(hui)(hui)(hui)所專家門診等更多個性(xing)(xing)化(hua)的定制健康服務，則需要(yao)成(cheng)為(wei)(wei)(wei)會(hui)(hui)(hui)員(yuan)。“3年(nian)(nian)會(hui)(hui)(hui)費(fei)55萬元，還有5年(nian)(nian)、10年(nian)(nian)、20年(nian)(nian)和終身(shen)制可以(yi)選擇。”這名工(gong)作(zuo)人(ren)員(yuan)信誓(shi)旦旦地(di)告(gao)訴記者，如(ru)果在(zai)(zai)入(ru)會(hui)(hui)(hui)期間(jian)出(chu)現(xian)心(xin)臟病(bing)、腫(zhong)(zhong)瘤(liu)(liu)等重大疾(ji)病(bing)，將全額(e)退款(kuan)。會(hui)(hui)(hui)員(yuan)面對的是一(yi)名私人(ren)醫(yi)(yi)生，但背(bei)后為(wei)(wei)(wei)他服務的則是專業(ye)的全科醫(yi)(yi)生團隊，作(zuo)為(wei)(wei)(wei)具備專業(ye)醫(yi)(yi)學背(bei)景，原301醫(yi)(yi)院(yuan)腫(zhong)(zhong)瘤(liu)(liu)內科醫(yi)(yi)師的韓(han)小紅，也披掛上陣，成(cheng)為(wei)(wei)(wei)“首席私人(ren)醫(yi)(yi)生”。

奧亞(ya)的出現讓慈(ci)銘跳脫出體檢機構的常規業務(wu)模(mo)式(shi)，在解決高收入群(qun)體健康管理(li)需求(qiu)，創新盈利模(mo)式(shi)方面找到(dao)了一(yi)(yi)條新路，并很(hen)快成為發展重點(dian)。根據此前慈(ci)銘體檢IPO招(zhao)股說明披露的信息，其募(mu)集資金主要投(tou)向便(bian)是奧亞(ya)這(zhe)一(yi)(yi)品(pin)牌。據悉，慈(ci)銘在其他城(cheng)市復制推廣這(zhe)一(yi)(yi)業務(wu)模(mo)式(shi)的計劃目前也(ye)正在進行中(zhong)。

同(tong)場競技，慈銘的(de)(de)每一個(ge)動(dong)作(zuo)自然都被(bei)對手(shou)看(kan)在(zai)(zai)眼里(li)，去(qu)年年底愛康國(guo)賓在(zai)(zai)CBD核心(xin)(xin)(xin)區推出愛康君安健療國(guo)際(ji)北京旗艦中(zhong)心(xin)(xin)(xin)，將其定(ding)位為“亞(ya)洲頂(ding)級的(de)(de)高端管理與醫療中(zhong)心(xin)(xin)(xin)”，雖然只在(zai)(zai)寫字樓里(li)占據(ju)了不到一層(ceng)，但開(kai)業(ye)(ye)當天聲勢浩(hao)大，請來眾多企業(ye)(ye)和文藝界知名(ming)人士，同(tong)時宣布聘請哈佛醫學(xue)院前(qian)副院長(chang)Tom Fox教授(shou)為中(zhong)心(xin)(xin)(xin)院長(chang)。

相(xiang)比之(zhi)下，美(mei)年(nian)大(da)(da)健康(kang)(kang)則堅持要為大(da)(da)眾服(fu)務(wu)，“我們(men)的(de)(de)競(jing)爭對(dui)手現在走的(de)(de)是高端路線，通過(guo)購買高端體檢設備來滿足(zu)一部分人群(qun)的(de)(de)需求。”董事(shi)長李文罡表示，經過(guo)多年(nian)積累(lei)，美(mei)年(nian)大(da)(da)健康(kang)(kang)已(yi)經擁有了海量的(de)(de)健康(kang)(kang)數據，能夠分析和篩選出許(xu)多慢病人群(qun)，可為他們(men)提(ti)供更進(jin)一步的(de)(de)醫(yi)療服(fu)務(wu)。因(yin)此在2015年(nian)上市之(zhi)前，將通過(guo)大(da)(da)數據、差異化(hua)等(deng)手段來提(ti)高公司利(li)潤，讓現有的(de)(de)連鎖(suo)體檢業務(wu)拓寬至更廣泛的(de)(de)醫(yi)療生(sheng)態鏈。

擴張之外的新思路

近年，隨著人們的(de)(de)健康意識(shi)不斷提升，對健康體(ti)(ti)(ti)檢(jian)(jian)的(de)(de)需求也迅速增長。目前這一(yi)行業(ye)所隸屬的(de)(de)預防醫學國(guo)內(nei)總體(ti)(ti)(ti)市(shi)場(chang)規模(mo)已超(chao)過500億元(yuan)，體(ti)(ti)(ti)檢(jian)(jian)機構超(chao)過6000家，行業(ye)每(mei)年的(de)(de)平(ping)均增速在20%至30%，總體(ti)(ti)(ti)平(ping)均毛利率則在15%的(de)(de)水(shui)平(ping)，其(qi)中民(min)營機構約占10%。不少民(min)營連鎖體(ti)(ti)(ti)檢(jian)(jian)企業(ye)憑(ping)借舒適度(du)與專業(ye)化，擁有可與公(gong)立醫院直接(jie)抗衡競爭的(de)(de)實力。但從(cong)另一(yi)方面(mian)看，國(guo)內(nei)體(ti)(ti)(ti)檢(jian)(jian)市(shi)場(chang)滲(shen)透率為19%，美國(guo)則高達72%，因此發展空間(jian)巨大。