導(dao)語：如何才能寫好(hao)一篇(pian)實體店(dian)營銷策劃方案，這就需(xu)要搜集(ji)整(zheng)(zheng)理(li)更多(duo)的(de)資料(liao)和文獻(xian)，歡迎(ying)閱(yue)讀由公務員之家整(zheng)(zheng)理(li)的(de)十篇(pian)范文，供你借鑒。

篇1

第(di)一(yi)次形成性考核任(ren)務

案例分析

學習完教材1-5章之后(hou)完成本次(ci)任(ren)務。

案例(li)分析(xi)題(ti)：請認真閱讀(du)以下(xia)案例(li)材料，完成后面(mian)的問題(ti)。

案例背景：

美國體育迷常常在電(dian)視轉播中看到這(zhe)樣的畫面(mian)：兩個(ge)(ge)或(huo)多(duo)個(ge)(ge)身材魁梧的橄欖球運動員(yuan)(yuan)用大瓶的嘉得樂(Gatorade)飲料痛擊毫無戒備(bei)的教練(lian)或(huo)者(zhe)主力隊員(yuan)(yuan)，飲料四濺、泡(pao)沫亂飛，人(ren)人(ren)喜(xi)笑顏(yan)開(kai)。這(zhe)種痛擊大多(duo)出現在一場重要(yao)賽事獲得勝(sheng)利后(hou)的一刻。…………

問題：

1．

貴格(ge)及其(qi)競(jing)爭對(dui)手運用哪些主(zhu)要的(de)變量來(lai)劃分運動飲品市場？

（25分）

2．

在運(yun)動飲品市場(chang)產品生命周期的(de)(de)早期階段，嘉得樂運(yun)用的(de)(de)是哪(na)種市場(chang)覆蓋戰(zhan)略？而現(xian)在嘉得樂和它的(de)(de)競爭對手采用的(de)(de)又是什(shen)么(me)市場(chang)覆蓋戰(zhan)略？

（25分）

3．嘉得樂和它的競爭(zheng)對(dui)手(shou)是如何對(dui)自己(ji)的產品進行(xing)定位的？

（25分）

4．嘉得(de)樂(le)和(he)它的競(jing)爭對手分別具(ju)有(you)哪(na)些競(jing)爭優勢？

（25分）

答：作為排名第三的(de)西式快餐(can)，德(de)克(ke)士(shi)盡管相對弱小，但是由于充分考慮到(dao)國(guo)人的(de)口味和投(tou)資(zi)者的(de)實情，并(bing)以此(ci)制定自(zi)身的(de)發(fa)展(zhan)策略，終于在2005年(nian)跨過了500家(jia)店的(de)門檻，并(bing)呈現出良好(hao)的(de)發(fa)展(zhan)勢頭(tou)。

2005年12月16日(ri)，隨(sui)著山東臨沂第二(er)家店(dian)桃源(yuan)店(dian)的(de)開(kai)業，中(zhong)(zhong)國(guo)西式快餐(can)排(pai)名第三的(de)德克士的(de)開(kai)店(dian)數量達到(dao)512家，與此(ci)同時(shi)，另有49家店(dian)處于籌(chou)備當中(zhong)(zhong)。

2005年，中國西式快(kuai)餐(can)第一巨頭(tou)肯德基(ji)新開(kai)店(dian)鋪(pu)達300家(jia)，總店(dian)數超過1500家(jia)；緊隨其后的(de)(de)麥當勞(lao)新開(kai)店(dian)鋪(pu)約(yue)70家(jia)，總店(dian)數約(yue)700家(jia)；排名第三的(de)(de)德克(ke)士(shi)新開(kai)店(dian)鋪(pu)160家(jia)，總店(dian)數超過500家(jia)。就開(kai)店(dian)速度看，肯德基(ji)、德克(ke)士(shi)與麥當勞(lao)呈現約(yue)4∶2∶1的(de)(de)比例，快(kuai)餐(can)老三德克(ke)士(shi)與位(wei)于第二(er)位(wei)的(de)(de)麥當勞(lao)的(de)(de)差距在逐漸縮小。

開店

展開彈性近身戰

就(jiu)勢(shi)力分布看，目前(qian)德克士(shi)領先(店數(shu)及市場份額均第一)的(de)省市有河南、四川、重慶、貴州、寧(ning)夏、新(xin)疆以及東南沿(yan)海的(de)

福建。

此前，德克士一直致(zhi)力(li)于中西(xi)部(bu)地區，而(er)肯德基(ji)和

麥(mai)當勞(lao)則緊(jin)緊(jin)盯住(zhu)沿海發(fa)達城市(shi)(shi)。當肯德基和麥(mai)當勞(lao)在(zai)繁(fan)華都市(shi)(shi)的(de)熱鬧地(di)段打得不可開交的(de)時(shi)候，德克士卻在(zai)許多二(er)、三(san)級城市(shi)(shi)甚至更小的(de)地(di)方先(xian)入為主、趁機發(fa)展(zhan)。所以，西(xi)式快(kuai)餐的(de)三(san)大(da)品牌(pai)在(zai)發(fa)展(zhan)區域方面(mian)分為中西(xi)部(bu)和東部(bu)沿海兩大(da)區塊。

現在，由于三大(da)品牌爭(zheng)奪市場的(de)步伐加快，兩大(da)巨頭(尤其是肯德(de)基)，開(kai)始將(jiang)目光投向(xiang)二、三級城(cheng)(cheng)市乃至人口(kou)規(gui)模只有十萬左右的(de)小城(cheng)(cheng)；而德(de)克士，在企業發(fa)展到一定規(gui)模并積累(lei)了大(da)量(liang)經驗(yan)之后，也開(kai)始向(xiang)東部(bu)沿海(hai)地區進軍。這樣一來(lai)，在一個街(jie)口(kou)可以看到K(肯德(de)基)、M(麥當勞)、D(德(de)克士)三大(da)招牌的(de)現象就越來(lai)越多。

“當我們在其他(ta)地(di)區發(fa)展(zhan)得不錯了，有了穩(wen)定的(de)贏利，這時(shi)企業(ye)可(ke)以為了拓展(zhan)市場而忍受局部地(di)區的(de)虧損。在北京、上(shang)海和廣州，我們雖然進入的(de)并不晚(wan)，但是一直沒(mei)有刻意去發(fa)展(zhan)。”德(de)克士產品開發(fa)部協理鄧仁榮說。

2005年，德克(ke)士(shi)在(zai)京、滬、穗的拓展力度加大，預計2006年北京的開(kai)店數量將(jiang)達到7家，而目前已在(zai)上海(hai)開(kai)了9家店、在(zai)北京開(kai)了3家店。

在(zai)連(lian)鎖(suo)業界，最為流行(xing)的(de)一句話就是(shi)：第(di)一是(shi)選(xuan)址(zhi)(zhi)，第(di)二是(shi)選(xuan)址(zhi)(zhi)，第(di)三還是(shi)選(xuan)址(zhi)(zhi)。其實，三個“選(xuan)址(zhi)(zhi)”并非是(shi)簡單的(de)重(zhong)復和強調，而是(shi)分別指地(di)域、商圈(quan)和店址(zhi)(zhi)。現在(zai)，三大品牌在(zai)地(di)域和商圈(quan)兩方(fang)面已(yi)然(ran)發生(sheng)重(zhong)疊，在(zai)具體店址(zhi)(zhi)的(de)選(xuan)擇上開(kai)打近(jin)身戰就在(zai)所難免。

長春市的(de)重慶路是(shi)該市最熱(re)鬧(nao)、最繁華的(de)地段，德克士與(yu)肯德基毗鄰(lin)，斜對(dui)面是(shi)麥當勞，麥當勞的(de)對(dui)面還有一家(jia)(jia)(jia)肯德基，也就是(shi)說，在直徑100米范圍內(nei)，就聚集了兩家(jia)(jia)(jia)肯德基、一家(jia)(jia)(jia)德克士和一家(jia)(jia)(jia)麥當勞。

“大家(jia)都看(kan)中最繁(fan)華的位置，即使旁邊已(yi)經有肯(ken)德基、麥當勞(lao)，我(wo)們也會(hui)毫(hao)不猶(you)豫地切進去(qu)，只(zhi)要租金合(he)理”，對于這種扎(zha)堆(dui)兒現象，鄧仁榮如(ru)此(ci)解釋。

從(cong)最近兩(liang)年的(de)(de)經驗看，在同一商圈內，德克士的(de)(de)新店不僅沒有被擠垮，反而離肯德基、麥(mai)(mai)當勞(lao)越近越好(hao)。“2005年，我們(men)在四川的(de)(de)綿陽和瀘(lu)州以(yi)及廣東的(de)(de)陽江先后開設(she)直(zhi)營店，都很(hen)成功。在綿陽，德克士和肯德基、麥(mai)(mai)當勞(lao)在一條(tiao)馬路上，相(xiang)距(ju)(ju)不到100米；在瀘(lu)州，與(yu)麥(mai)(mai)當勞(lao)緊鄰，麥(mai)(mai)當勞(lao)開在一樓(lou)，德克士開在二樓(lou)；在陽江，彼此距(ju)(ju)離也很(hen)近。以(yi)上這些店的(de)(de)業績(ji)都很(hen)好(hao)。”鄧(deng)仁榮說。

在(zai)上海青浦(pu)區的中心地帶(dai)，德(de)(de)克(ke)(ke)士(shi)開了一(yi)(yi)個加盟(meng)(meng)店(dian)，它旁(pang)邊有一(yi)(yi)家麥當勞，彼此的營業額不分伯(bo)仲；江蘇揚州，德(de)(de)克(ke)(ke)士(shi)加盟(meng)(meng)店(dian)開在(zai)世紀聯(lian)華超市(shi)的左邊，在(zai)該超市(shi)的入口右(you)側已經有麥當勞，與(yu)麥當勞一(yi)(yi)巷之隔有一(yi)(yi)家肯德(de)(de)基，德(de)(de)克(ke)(ke)士(shi)雖然(ran)開店(dian)最晚，但(dan)生意毫不遜(xun)色于對手(shou)。

肯德基在東北有三家新開店(dian)，都(dou)是(shi)貼著德克(ke)士(shi)，本想(xiang)擠垮(kua)德克(ke)士(shi)，結(jie)果(guo)雙方打成了(le)平(ping)手。

通過這(zhe)些成功的(de)案例(li)，給德(de)(de)克士進軍長期(qi)被肯德(de)(de)基、麥當勞(lao)占據的(de)東(dong)(dong)部沿海城市積累了(le)經驗，也增強了(le)信(xin)心。2005年(nian)，江蘇、浙江、山東(dong)(dong)、廣(guang)東(dong)(dong)都(dou)成為德(de)(de)克士的(de)重點開發區域(yu)，在這(zhe)些地區，德(de)(de)克士和肯德(de)(de)基、麥當勞(lao)會發生更多的(de)正面競爭。

為了在肯德基、麥當(dang)勞密集的(de)(de)東(dong)部(bu)沿海城市(shi)落(luo)地生根(gen)，德克(ke)士再次表(biao)現出充分(fen)的(de)(de)彈性，講求(qiu)落(luo)地生根(gen)。據悉，基于租金與效益(yi)的(de)(de)平衡，2006年德克(ke)士將考慮(lv)在大(da)城市(shi)開小店(dian)(dian)，不追求(qiu)大(da)店(dian)(dian)面(mian)，而追求(qiu)好(hao)績效。德克(ke)士作為頂新集團旗下的(de)(de)餐飲連鎖平臺，還包括一(yi)個(ge)有(you)樂和食拉面(mian)品(pin)牌，對于位(wei)置好(hao)、面(mian)積大(da)的(de)(de)位(wei)置，可以一(yi)分(fen)為二，把德克(ke)士和有(you)樂和食同時“裝進(jin)去(qu)”。

德(de)(de)克士的(de)彈性表現(xian)不僅僅在(zai)(zai)(zai)繁華商業地段(duan)開店(dian)，還表現(xian)在(zai)(zai)(zai)率(lv)先把店(dian)開進準(zhun)成熟(shu)(shu)社(she)區。肯德(de)(de)基、麥當勞(lao)必須選擇在(zai)(zai)(zai)完全(quan)成熟(shu)(shu)的(de)商圈開店(dian)。而德(de)(de)克士由于損益(yi)平衡點較(jiao)低，可(ke)以(yi)在(zai)(zai)(zai)社(she)區不太(tai)成熟(shu)(shu)的(de)時候(hou)進入，當社(she)區發展起(qi)來的(de)時候(hou)，贏利就(jiu)可(ke)以(yi)顯(xian)現(xian)了。這樣做的(de)好處有(you)：先期進入者可(ke)以(yi)取得(de)較(jiao)低的(de)房租(zu)成本；可(ke)以(yi)培養消費(fei)者；占據最佳位置。

社區店雖然營業額不(bu)會太高(gao)，但(dan)是它(ta)阻斷了(le)客流，提高(gao)了(le)德克士的市(shi)場占有率(lv)。

特許

專攻二三線城市

德克(ke)(ke)士是一個(ge)美國的快(kuai)餐品(pin)牌，1994年(nian)在成(cheng)都開了國內第一家餐廳。1996年(nian)被臺灣(wan)頂新集團收購，從而走上(shang)快(kuai)速擴張的道路。在短(duan)短(duan)幾(ji)年(nian)中(zhong)，德克(ke)(ke)士先后在北京(jing)、上(shang)海

等(deng)(deng)13個城市(shi)建(jian)立了54家直營(ying)店。但很不幸，在肯德(de)基和麥(mai)當勞的擠壓(ya)下，這些店的經營(ying)日漸慘淡(dan)。于是靈(ling)活的臺灣人迅(xun)速做(zuo)了一個決定：退出北(bei)京、廣州等(deng)(deng)大(da)城市(shi)，轉攻麥(mai)當勞、肯德(de)基暫時覆蓋(gai)不到的中小城市(shi)。

談到(dao)當初(chu)德(de)克(ke)士遭(zao)遇的(de)失敗(bai)，德(de)克(ke)士食品開發有限公司副總經理鄧仁榮表示，當時(1996年)，市場正處于高峰期，麥當勞和肯(ken)德(de)基剛好處于100家店的(de)規模。頂新集(ji)團決定采(cai)取正面(mian)進攻的(de)戰略，快速占領市場。但那時開店的(de)租(zu)金(jin)很(hen)高，德(de)克(ke)士又普遍(bian)都(dou)是面(mian)積在500至1000平方(fang)米(mi)的(de)大(da)店，

裝(zhuang)修(xiu)甚至比(bi)麥當勞的餐廳還要(yao)豪華，這導(dao)致整體投入過高。

另(ling)外(wai)，在快(kuai)速發展門店的過(guo)程中，德(de)克士又面臨人(ren)才吃緊的問題(ti)。作為一個后發品牌，先天存在這些方面的問題(ti)，在發展上就(jiu)顯得很吃力。最終，德(de)克士不得不退(tui)出部分城(cheng)市市場(chang)。

隨后，德(de)(de)克(ke)士(shi)開始調(diao)整(zheng)方向和步伐，吸取了(le)(le)盲目(mu)擴(kuo)張(zhang)(zhang)直(zhi)營(ying)店的(de)教(jiao)訓，德(de)(de)克(ke)士(shi)開始轉向特(te)許(xu)(xu)經(jing)營(ying)。經(jing)過(guo)5年多(duo)的(de)特(te)許(xu)(xu)經(jing)營(ying)，德(de)(de)克(ke)士(shi)450家連鎖店中(zhong)，特(te)許(xu)(xu)加盟店達到了(le)(le)380家。可以說，進軍二三線城市(shi)讓德(de)(de)克(ke)士(shi)找(zhao)到了(le)(le)新的(de)市(shi)場空(kong)間，而發展(zhan)特(te)許(xu)(xu)加盟讓德(de)(de)克(ke)士(shi)走上快(kuai)速擴(kuo)張(zhang)(zhang)的(de)道路(lu)。

競爭

低成本經營

二三線(xian)城(cheng)市的(de)投(tou)(tou)資者(zhe)、消(xiao)(xiao)費者(zhe)與大(da)城(cheng)市有很大(da)不(bu)同(tong)，投(tou)(tou)資者(zhe)希望用較小的(de)投(tou)(tou)資獲得(de)不(bu)俗的(de)利潤，消(xiao)(xiao)費者(zhe)的(de)品(pin)牌(pai)忠誠度低(di)，看起來差(cha)不(bu)多(duo)的(de)產(chan)品(pin)他們(men)更愿意接(jie)受(shou)價格(ge)便宜的(de)。

德(de)克(ke)士強(qiang)調的是較低的門檻，選擇加盟(meng)對象也沒有那么嚴格(ge)，目的就是盡(jin)量降低成本，提高(gao)投(tou)資回(hui)報率。在鄧仁榮看來(lai)，肯德(de)基(ji)、麥當勞(lao)的加盟(meng)程(cheng)序并(bing)不適合東方人，“脫產(chan)學(xue)習12個月對于國內的很(hen)多投(tou)資人而言并(bing)不現實。”

對于(yu)德(de)克士(shi)承(cheng)諾的(de)在1至2年就可以(yi)收回(hui)投資的(de)說法，鄧仁榮(rong)認為主要(yao)是較低的(de)加(jia)盟門檻和低成本經營(ying)的(de)結果(guo)。德(de)克士(shi)的(de)一個特許加(jia)盟店(dian)的(de)投資額相當于(yu)肯德(de)基直營(ying)店(dian)的(de)1/2，相當于(yu)麥當勞直營(ying)店(dian)的(de)1/4。

體>

另外，德克士的(de)(de)(de)店面普遍(bian)規(gui)模(mo)不是很大，這樣對于(yu)設備(bei)的(de)(de)(de)產能要(yao)求就低一些，再加(jia)(jia)上(shang)部分設備(bei)本土化，設備(bei)上(shang)的(de)(de)(de)投入就少了很多(duo)(duo)；德克士選擇的(de)(de)(de)加(jia)(jia)盟商往(wang)往(wang)在當地具有一定(ding)的(de)(de)(de)人脈關系，可以獲得較低的(de)(de)(de)店面租(zu)金。更為重要(yao)的(de)(de)(de)是，相對于(yu)肯(ken)德基800萬元的(de)(de)(de)加(jia)(jia)盟費(fei)，德克士的(de)(de)(de)加(jia)(jia)盟費(fei)低很多(duo)(duo)。

此外，在(zai)經營過(guo)程(cheng)中，德克士也是(shi)(shi)盡(jin)量做到降低成本，在(zai)供(gong)(gong)應商原(yuan)(yuan)料供(gong)(gong)應成本、稅(shui)收、人員成本方(fang)面更具(ju)有(you)成本優勢(shi)，尤其是(shi)(shi)原(yuan)(yuan)料供(gong)(gong)應，德克士供(gong)(gong)應給店方(fang)的(de)(de)原(yuan)(yuan)料加價(jia)非(fei)常低；德克士收取的(de)(de)權(quan)利金(jin)和廣告(gao)基金(jin)的(de)(de)比(bi)(bi)例都比(bi)(bi)較低，分別只有(you)3%至5%和3%，比(bi)(bi)競爭對手(shou)6%和5%的(de)(de)比(bi)(bi)例低很多。由于在(zai)開店前期和經營過(guo)程(cheng)中降低了成本，在(zai)二三(san)線城市德克士始終具(ju)有(you)一(yi)定的(de)(de)價(jia)格(ge)優勢(shi)，這讓德克士贏得了一(yi)批消費者。

營銷

貼近本地化

德克士(shi)來到福州時(shi)，麥當勞和肯德基(ji)已(yi)經各開了7家店(dian)，消費者已(yi)經相當認知這(zhe)(zhe)兩個品牌。作為后發(fa)品牌，德克士(shi)并沒(mei)有避開它們，而(er)是挨著它們又開了四家店(dian)。為了把營(ying)業額做上去，他(ta)們采用(yong)頻(pin)繁的(de)促(cu)銷活動和發(fa)優(you)惠(hui)券的(de)方式。這(zhe)(zhe)種(zhong)看似(si)簡單的(de)營(ying)銷手(shou)段(duan)卻很奏(zou)效，短短幾個月德克士(shi)的(de)銷售收入(ru)已(yi)經與(yu)競爭(zheng)對(dui)手(shou)不相上下。

德克(ke)士進入(ru)二三線城市后(hou)發現(xian)，當地的(de)消費者對促(cu)銷活動非常青睞，而廣告對他(ta)們(men)的(de)影響相對有限，于(yu)是(shi)德克(ke)士就(jiu)加大了(le)促(cu)銷活動的(de)力度，將節省下來的(de)廣告費用轉(zhuan)作各(ge)種(zhong)促(cu)銷、優惠活動。

在(zai)鄧仁(ren)榮看來，洋快餐的(de)(de)價格相對于(yu)當地(di)的(de)(de)消費(fei)水(shui)平還是偏高(gao)，而采(cai)用優(you)惠券的(de)(de)方法(fa)對于(yu)刺激消費(fei)非常有(you)用。在(zai)促銷(xiao)體系上(shang)，德克(ke)士(shi)顯示(shi)出了更為靈活的(de)(de)策略，與麥當勞自(zi)上(shang)而下的(de)(de)全國或區域性的(de)(de)促銷(xiao)體系不同，德克(ke)士(shi)的(de)(de)每個加(jia)盟(meng)店在(zai)上(shang)報總(zong)部后，都可以根(gen)據自(zi)己(ji)的(de)(de)

實際情況(kuang)開展(zhan)促(cu)(cu)銷。正(zheng)是這種靈活而(er)快捷的促(cu)(cu)銷體系使得德克士得以(yi)用更(geng)低的成本和更(geng)有效的方案吸引更(geng)多的回頭客(ke)。

在(zai)很多(duo)城(cheng)市(shi)隨(sui)著商業(ye)格局的變化，傳(chuan)統(tong)的商業(ye)圈(quan)逐漸沒落(luo)，而(er)(er)社(she)區商業(ye)卻開(kai)始崛起。德克士看(kan)到(dao)這種趨勢，于(yu)是加大(da)在(zai)重點(dian)城(cheng)市(shi)的學校、社(she)區的布點(dian)。例如在(zai)福(fu)州，德克士的很多(duo)門(men)店都是開(kai)在(zai)小區附近，規(gui)模(mo)相對(dui)(dui)比較小，但對(dui)(dui)于(yu)居民而(er)(er)言非常方便(bian)，而(er)(er)且投資成本低廉，可(ke)以形成對(dui)(dui)競爭(zheng)對(dui)(dui)手的合圍態勢。

食品

強調速度與個性

眾所周知，就食品(pin)而(er)言(yan)，肯(ken)德基以(yi)炸雞聞名，麥當勞以(yi)漢(han)(han)堡(bao)見長(chang)。而(er)德克士則以(yi)脆皮炸雞和米漢(han)(han)堡(bao)為代表，形成自己的(de)特色，并(bing)且不(bu)斷拉大(da)這種差異(yi)。

2005年(nian)10月(yue)，德(de)克(ke)士(shi)(shi)(shi)新的(de)(de)米漢堡上(shang)(shang)市，據鄧仁榮(rong)介紹(shao)：將(jiang)(jiang)來米漢堡將(jiang)(jiang)成為德(de)克(ke)士(shi)(shi)(shi)的(de)(de)一個主要產品系列；而炸雞類產品也將(jiang)(jiang)不斷得到豐富——2005年(nian)7月(yue)，雞排大(da)亨(heng)上(shang)(shang)市，這種食品遍布臺灣的(de)(de)大(da)街小巷，德(de)克(ke)士(shi)(shi)(shi)將(jiang)(jiang)其移植到大(da)陸；12月(yue)又推出黃金串燒及(ji)妙心翅餃。

鄧仁榮說(shuo)：“我們的計(ji)劃是平(ping)均每個月都有新(xin)產(chan)品上市，與(yu)肯德(de)基的新(xin)產(chan)品上市速度接(jie)近。產(chan)品發展的大(da)方向是口(kou)味越來越中國化、多(duo)樣化，更主(zhu)張(zhang)新(xin)鮮和健康(kang)。2006年，消費者就(jiu)會看到全新(xin)的產(chan)品結(jie)構。”

篇2

一、組織架構(gou)及崗位設置(zhi)

(一)組(zu)織(zhi)架(jia)構(gou)連鎖單店由店長(店長助理)、銷售(shou)顧問、技術(shu)服(fu)務、營銷策劃、庫存管理和結算統(tong)計等人員組(zu)成。組(zu)織(zhi)架(jia)構(gou)的設(she)置是單店運營的基礎，合理、有(you)效(xiao)的架(jia)構(gou)設(she)置能(neng)夠在很大程度(du)上提高工(gong)作(zuo)效(xiao)率，有(you)利于(yu)分清各崗位權責，使組(zu)織(zhi)運行更加簡(jian)潔、高效(xiao)。

(二(er))崗位職(zhi)責(ze)(ze)連(lian)鎖店(dian)(dian)(dian)(dian)實(shi)行(xing)(xing)店(dian)(dian)(dian)(dian)長負(fu)責(ze)(ze)制(zhi)(zhi)，根(gen)據(ju)單店(dian)(dian)(dian)(dian)規模確(que)定是否設置店(dian)(dian)(dian)(dian)長助理(li)(li)一職(zhi)，店(dian)(dian)(dian)(dian)長人選(xuan)由連(lian)鎖總部任免(mian)。1.店(dian)(dian)(dian)(dian)長：全(quan)面(mian)負(fu)責(ze)(ze)店(dian)(dian)(dian)(dian)面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)日常運營管理(li)(li)：1)店(dian)(dian)(dian)(dian)內員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)(li)、工(gong)(gong)作(zuo)安排(pai)和(he)(he)(he)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)培訓(xun)，努力提升員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)團隊意識和(he)(he)(he)工(gong)(gong)作(zuo)激(ji)情；2)督(du)促各崗位員(yuan)工(gong)(gong)嚴格執行(xing)(xing)連(lian)鎖總部的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)(li)制(zhi)(zhi)度和(he)(he)(he)流(liu)(liu)程；3)采取措施開拓業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)，努力完成(cheng)本店(dian)(dian)(dian)(dian)業(ye)(ye)績指標(biao)；4)做(zuo)(zuo)好(hao)與(yu)終端(duan)消(xiao)費者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)溝(gou)通，及時(shi)收集(ji)、反饋市(shi)場信(xin)息(xi)(xi)，同時(shi)負(fu)責(ze)(ze)客(ke)戶(hu)投訴的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)處理(li)(li)；5)保(bao)持與(yu)總部的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)良性溝(gou)通，使總部各項(xiang)(xiang)制(zhi)(zhi)度或政(zheng)策能夠得到(dao)及時(shi)、準確(que)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)宣貫，同時(shi)積極反饋店(dian)(dian)(dian)(dian)內員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)合(he)理(li)(li)訴求。2.銷(xiao)(xiao)售顧(gu)問：負(fu)責(ze)(ze)客(ke)戶(hu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)待，產(chan)(chan)品導(dao)購(gou)和(he)(he)(he)服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)推薦(jian)，同時(shi)做(zuo)(zuo)好(hao)與(yu)技術(shu)服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)人員(yuan)關(guan)于服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)客(ke)戶(hu)銜接，負(fu)責(ze)(ze)客(ke)戶(hu)信(xin)息(xi)(xi)資料(liao)采集(ji)和(he)(he)(he)客(ke)戶(hu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)定期(qi)回訪工(gong)(gong)作(zuo)。3.技術(shu)服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)：負(fu)責(ze)(ze)嚴格按(an)(an)工(gong)(gong)作(zuo)流(liu)(liu)程和(he)(he)(he)標(biao)準進行(xing)(xing)具體項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)施工(gong)(gong)，并配合(he)銷(xiao)(xiao)售顧(gu)問做(zuo)(zuo)好(hao)產(chan)(chan)品或服(fu)(fu)務(wu)(wu)(wu)項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)技術(shu)講解等(deng)輔(fu)工(gong)(gong)作(zuo)。4.營銷(xiao)(xiao)策劃(hua)：根(gen)據(ju)總部政(zheng)策，結(jie)合(he)本店(dian)(dian)(dian)(dian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)實(shi)際(ji)情況提出策劃(hua)方案并負(fu)責(ze)(ze)最(zui)終組(zu)織實(shi)施。5.庫存管理(li)(li)：負(fu)責(ze)(ze)店(dian)(dian)(dian)(dian)內貨品出、入(ru)庫管理(li)(li)，以及貨品補充、調配和(he)(he)(he)按(an)(an)要求對庫存貨品進行(xing)(xing)定期(qi)盤(pan)點(dian)等(deng)。6、結(jie)算統計：負(fu)責(ze)(ze)貨款收取和(he)(he)(he)發票的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)開具；同時(shi)負(fu)責(ze)(ze)根(gen)據(ju)總部要求填報各類統計報表(biao)和(he)(he)(he)相(xiang)關(guan)分(fen)析。

二、服務流程和(he)標準(zhun)的(de)規范化

汽車連鎖服(fu)務店的(de)(de)核(he)心競爭(zheng)力就是規(gui)范(fan)化管(guan)理、集約化采購、專(zhuan)業化服(fu)務和品(pin)(pin)牌(pai)化經營。因此打造服(fu)務流程和服(fu)務標準的(de)(de)規(gui)范(fan)化是建(jian)立連鎖品(pin)(pin)牌(pai)的(de)(de)前提和保(bao)證，也(ye)是專(zhuan)業的(de)(de)連鎖店與個體路(lu)邊店最大的(de)(de)區別。

(一)服(fu)務流程的(de)規(gui)范化1.客(ke)(ke)戶(hu)(hu)到(dao)店(dian)：銷售顧(gu)問禮貌接待(dai)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)，仔細傾聽客(ke)(ke)戶(hu)(hu)的(de)需(xu)求。2.客(ke)(ke)戶(hu)(hu)引導：銷售顧(gu)問在(zai)(zai)與客(ke)(ke)戶(hu)(hu)進行(xing)初步(bu)溝(gou)通后，可將客(ke)(ke)戶(hu)(hu)引導至用品(pin)(pin)展示區，進一步(bu)體驗(yan)(yan)(yan)、演示或進行(xing)功能介紹等，引導客(ke)(ke)戶(hu)(hu)在(zai)(zai)其他用品(pin)(pin)方面的(de)需(xu)求。3.派單施(shi)(shi)工(gong)：銷售顧(gu)問根據客(ke)(ke)戶(hu)(hu)需(xu)求填寫服(fu)務單，并(bing)將服(fu)務單轉給技(ji)術服(fu)務人(ren)員(yuan)，技(ji)術服(fu)務人(ren)員(yuan)據此(ci)完成(cheng)產(chan)品(pin)(pin)出庫或安裝、施(shi)(shi)工(gong)等。4.竣工(gong)驗(yan)(yan)(yan)收(shou)(shou)：施(shi)(shi)工(gong)完成(cheng)后，先由技(ji)術人(ren)員(yuan)自我檢驗(yan)(yan)(yan)并(bing)在(zai)(zai)服(fu)務單上簽字確認，再由銷售顧(gu)問陪(pei)同客(ke)(ke)戶(hu)(hu)進行(xing)二次檢驗(yan)(yan)(yan)并(bing)驗(yan)(yan)(yan)收(shou)(shou)。5.結(jie)(jie)算：客(ke)(ke)戶(hu)(hu)驗(yan)(yan)(yan)收(shou)(shou)后由銷售顧(gu)問陪(pei)同客(ke)(ke)戶(hu)(hu)辦(ban)理結(jie)(jie)算手續，并(bing)了解客(ke)(ke)戶(hu)(hu)對服(fu)務結(jie)(jie)果的(de)滿意度，最后禮貌送客(ke)(ke)，服(fu)務結(jie)(jie)束。

(二)服(fu)務(wu)(wu)標(biao)準(zhun)的(de)規范化(hua)(hua)為保(bao)證(zheng)服(fu)務(wu)(wu)質量和(he)效果，汽車連鎖店(dian)的(de)各(ge)(ge)項服(fu)務(wu)(wu)應(ying)該標(biao)準(zhun)化(hua)(hua)和(he)規范化(hua)(hua)。首先，各(ge)(ge)店(dian)統一使(shi)用各(ge)(ge)種施工(gong)(gong)工(gong)(gong)具和(he)耗材；其次，連鎖總部(bu)負責制定(ding)各(ge)(ge)種服(fu)務(wu)(wu)項目的(de)操作手冊(ce)，對(dui)(dui)操作流(liu)程和(he)標(biao)準(zhun)進行(xing)固化(hua)(hua)，同時對(dui)(dui)所有技術服(fu)務(wu)(wu)人員進行(xing)崗前培訓；再次，在施工(gong)(gong)過程中和(he)結(jie)束后對(dui)(dui)施工(gong)(gong)效果進行(xing)監督和(he)檢(jian)查，確保(bao)各(ge)(ge)項服(fu)務(wu)(wu)嚴格按照既定(ding)標(biao)準(zhun)進行(xing)。

三、營銷管理

汽車服(fu)(fu)務(wu)行業(ye)客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)的(de)(de)消(xiao)(xiao)費模式(shi)決定了我們所有(you)的(de)(de)營銷(xiao)(xiao)方(fang)(fang)案或(huo)(huo)政策均應以客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)為中(zhong)心，以滿足客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)需(xu)求(qiu)為目標(biao)，才(cai)能取得事半功倍的(de)(de)效果(guo)。1.體(ti)驗式(shi)營銷(xiao)(xiao)：主要是(shi)通(tong)過銷(xiao)(xiao)售道具(ju)和(he)銷(xiao)(xiao)售話(hua)術，讓(rang)消(xiao)(xiao)費者(zhe)(zhe)運用自(zi)己的(de)(de)感(gan)性(xing)和(he)理性(xing)思維，去(qu)感(gan)知產(chan)品的(de)(de)性(xing)能，通(tong)過親(qin)身體(ti)驗讓(rang)消(xiao)(xiao)費者(zhe)(zhe)明(ming)確產(chan)品的(de)(de)性(xing)能，確定產(chan)品是(shi)否(fou)適合自(zi)己，從而激發其夠買(mai)欲望。與傳統的(de)(de)營銷(xiao)(xiao)方(fang)(fang)式(shi)相比，體(ti)驗式(shi)營銷(xiao)(xiao)能夠讓(rang)消(xiao)(xiao)費者(zhe)(zhe)通(tong)過感(gan)知發現產(chan)品的(de)(de)價(jia)值(zhi)，更加具(ju)有(you)信服(fu)(fu)力。2.會(hui)員卡(ka)制度(du)：將會(hui)員卡(ka)與服(fu)(fu)務(wu)項目、累計(ji)消(xiao)(xiao)費金額(e)(e)等結合起來(lai)，根據(ju)客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)的(de)(de)消(xiao)(xiao)費頻(pin)率和(he)累計(ji)消(xiao)(xiao)費額(e)(e)將客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)劃分不(bu)同(tong)等級，分別對應不(bu)同(tong)的(de)(de)優(you)惠條件或(huo)(huo)特(te)權，以達到留住老客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)、吸引新客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)的(de)(de)目的(de)(de)。3.系列促(cu)銷(xiao)(xiao)活動(dong)：針對客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)的(de)(de)需(xu)求(qiu)，定期、有(you)針對性(xing)地推出(chu)節假日、季(ji)度(du)、年度(du)產(chan)品或(huo)(huo)服(fu)(fu)務(wu)項目的(de)(de)促(cu)銷(xiao)(xiao)活動(dong)或(huo)(huo)優(you)惠套(tao)餐，通(tong)過產(chan)品或(huo)(huo)服(fu)(fu)務(wu)方(fang)(fang)式(shi)的(de)(de)不(bu)斷創新吸引客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)的(de)(de)關注度(du)，增加客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)消(xiao)(xiao)費頻(pin)率，提高客(ke)戶(hu)(hu)(hu)(hu)滿意度(du)。

四、考核和激勵

(一(yi))考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)為(wei)保證各(ge)(ge)(ge)項(xiang)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)和(he)標準(zhun)(zhun)能(neng)夠被(bei)嚴格(ge)執行(xing)(xing)，督促各(ge)(ge)(ge)單店完(wan)成(cheng)既定業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)指標，連(lian)(lian)鎖總(zong)(zong)部(bu)(bu)需(xu)針對各(ge)(ge)(ge)單店的(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)和(he)標準(zhun)(zhun)執行(xing)(xing)效(xiao)果(guo)(guo)及(ji)業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)指標的(de)(de)完(wan)成(cheng)情(qing)況(kuang)進(jin)行(xing)(xing)合理(li)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)：1.日常工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)：日常工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)每月(yue)進(jin)行(xing)(xing)一(yi)次，由(you)店長針對店內(nei)各(ge)(ge)(ge)崗位員(yuan)工(gong)當(dang)(dang)月(yue)的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)表現進(jin)行(xing)(xing)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)，主要是針對量化指標以(yi)外(wai)的(de)(de)方(fang)面，例如：工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)紀律遵守情(qing)況(kuang)、工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)完(wan)成(cheng)效(xiao)果(guo)(guo)、同(tong)(tong)事(shi)間工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)配合情(qing)況(kuang)等(deng)，考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)結(jie)(jie)果(guo)(guo)與員(yuan)工(gong)當(dang)(dang)月(yue)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)發(fa)(fa)放掛鉤(gou)。2.制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)和(he)標準(zhun)(zhun)執行(xing)(xing)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)：由(you)連(lian)(lian)鎖總(zong)(zong)部(bu)(bu)營(ying)運督導對單店的(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)和(he)各(ge)(ge)(ge)類施工(gong)標準(zhun)(zhun)的(de)(de)執行(xing)(xing)情(qing)況(kuang)進(jin)行(xing)(xing)定期或(huo)不定期現場(chang)檢查(cha)和(he)監督，通(tong)過(guo)(guo)現場(chang)檢查(cha)、客戶回訪等(deng)多種方(fang)式確定各(ge)(ge)(ge)崗位員(yuan)工(gong)是否認真執行(xing)(xing)總(zong)(zong)部(bu)(bu)的(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)和(he)標準(zhun)(zhun)，考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)結(jie)(jie)果(guo)(guo)與員(yuan)工(gong)季(ji)度(du)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)發(fa)(fa)放掛鉤(gou)。3.季(ji)度(du)業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)：根據各(ge)(ge)(ge)店季(ji)度(du)業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)指標的(de)(de)完(wan)成(cheng)情(qing)況(kuang)，按照連(lian)(lian)鎖總(zong)(zong)部(bu)(bu)制(zhi)(zhi)(zhi)定的(de)(de)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)辦法計算各(ge)(ge)(ge)店季(ji)度(du)績(ji)效(xiao)金額。同(tong)(tong)時(shi)也通(tong)過(guo)(guo)季(ji)度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)及(ji)時(shi)查(cha)找各(ge)(ge)(ge)店運營(ying)管理(li)過(guo)(guo)程中存在(zai)(zai)的(de)(de)不足并及(ji)時(shi)加以(yi)改進(jin)，爭取(qu)在(zai)(zai)下(xia)一(yi)季(ji)度(du)的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)中能(neng)夠有所進(jin)步，該項(xiang)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)結(jie)(jie)果(guo)(guo)與員(yuan)工(gong)季(ji)度(du)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)發(fa)(fa)放掛鉤(gou)。4.年(nian)(nian)(nian)度(du)經營(ying)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)：每個(ge)會計年(nian)(nian)(nian)度(du)結(jie)(jie)束后，連(lian)(lian)鎖總(zong)(zong)部(bu)(bu)將根據各(ge)(ge)(ge)單店當(dang)(dang)年(nian)(nian)(nian)業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)指標完(wan)成(cheng)情(qing)況(kuang)及(ji)全年(nian)(nian)(nian)的(de)(de)綜合表現對其進(jin)行(xing)(xing)年(nian)(nian)(nian)度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)，同(tong)(tong)時(shi)以(yi)此為(wei)參(can)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)結(jie)(jie)合總(zong)(zong)部(bu)(bu)的(de)(de)戰略目標和(he)市場(chang)實際情(qing)況(kuang)制(zhi)(zhi)(zhi)定該店下(xia)一(yi)年(nian)(nian)(nian)度(du)的(de)(de)業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)指標。年(nian)(nian)(nian)度(du)考(kao)(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)結(jie)(jie)果(guo)(guo)與員(yuan)工(gong)年(nian)(nian)(nian)度(du)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)發(fa)(fa)放掛鉤(gou)。